Этот пост я написал в 2019 г. в попытке внутренне осмыслить, что же такое «цифровая трансформация», о которой тогда писали из каждого утюга, и которой, судя по всему, мы тогда занимались. Пост я не закончил (и не хочу), но нужно его тут подвесить для истории.

Раньше была автоматизация — когда ручные рутинные операции начинали делать с помощью компьютеров. Например, убрали документооборот с бумаги в компьютер. То есть у существующей работы менялся инструмент, обычно с полезным эффектом. Инструменты подстраивались под бизнес и задачи.

Цифровая трансформация — это не более сложная автоматизация, это другое. Это то, как нужно поменять бизнес, чтобы ему стали доступны новые эффективные цифровые инструменты. Бизнес должен подстроиться под инструменты.

Почему именно так? Потому что для серьезного повышения эффективности бизнес должен мочь быстро принимать правильные решения.

Тут надо раскрывать.

1. Серьезное повышение эффективности (в условиях высокой конкуренции)

У меня в голове такая модель: сначала бизнес просто возникает — как способ удовлетворить чью-то потребность за деньги. Он как-то выполняет свою задачу, захватывает рынок с тем уровнем сервиса, который есть. Можно представить себе захват доли рынка как воду, которая льется в некую сложную форму. Где граница пониже — там и перельется, нет смысла тратить ресурсы на борьбу с гравитацией, и так вырастем. Еще проще: бизнес растет в ту сторону, в которую расти проще в конкретных условиях.

В какой-то момент в процессе роста «вширь» бизнес упирается сначала в высокие, а после и в непроходимые барьеры — рынок кончился, конкуренты захватили другие части, прошло время и требуется другой уровень сервиса. Что делать? Остановить экспансию и культивировать захваченную часть рынка — работать над уровнем сервиса. А потом снова искать способы отжимать кусочки рынков.

Как работать над уровнем сервиса? Растить эффективность. Эффективность есть отношение результата к затратам, посему у нас два вектора развития — уменьшать затраты, увеличивать результат. Способов масса — организационные, технические, административные, законодательные и т. п. Все зависит от ресурсов и влияния.

Так вот, серьезное повышение эффективности, о котором выше речь, требуется в случае, когда вширь расти уже очень сложно, при этом все простые способы повысить уровень сервиса уже используются — например, все инструменты и процессы на уровне индустриальных стандартов. У таких компаний возникает запрос на инновации.

Из выступления Андрея Белевцева: Нефтепродукты — это коммодити, они взаимозаменяемы. У коммодити инноваций в продуктовой части не может быть. А значит, зарабатывает больше тот, кто повышает эффективность всей цепочки до продажи.

В такой ситуации нефтянка, авиакомпании, ритейл.

2. ...быстро принимать правильные решения

Итак, высокая конкуренция, рынок диктует цены, все, что можно использовать, уже используется.

Из двух векторов — работать на результат или на затраты — выберем затраты.

Берем цикл управления:

1. Анализ ситуации (что есть?)
2. Моделирование будущего (что будет? нас это устраивает?)
3. Составление плана (кто что и когда должен делать, чтобы было ок?)
4. Исполнение плана
5. goto 1

Скорость прохождения пунктов 1-3 характеризует, насколько быстро бизнес принимает решение. А используемые методы и способы — насколько эти решения правильные.

Зачем принимать решения быстро? Чтобы успевать реагировать раньше рынка и получать преимущество. Весь вопрос конкурентоспособности (при прочих равных — индустриальные стандарты же) как раз в скорости и качестве реакции.

3. Бизнес должен мочь...

Как принимать решения быстро? Давайте рассмотрим два крайних варианта:

1. Учить много крутых людей, дать им ответственность
2. Превратить в вычисления и compute the hell out of it

Вариант 1 по сравнению с вариантом 2 сложно масштабируется, человекозависим и дорог. Тем не менее, он применялся с давних пор, у него есть история, ему доверяют («Семёныч у меня умеет так рабочих в цеху построить, что план перевыполняют!»). Второй вариант появился относительно недавно, прекрасно масштабируется и существенно дешевле в долгосрочной перспективе. Но он требует от бизнеса очень существенных изменений.

Задача-максимум — получить цифрового двойника предприятия, т. е. информационную систему, в которой можно произвести изменение и сделать вывод, какой будет результат в реальности, с высокой степенью точности. Уже сейчас можно спроектировать заготовку материала в CAD-системе, составить техпроцесс изготовления в PLM-системе, отправить на исполнение в автоматизированный цех с роботами — и получить требуемую заготовку. А это значит, что можно заказать не одну заготовку, а партию, и получить в срок и нужного качества.

В случае с людьми возникает этот самый человеческий фактор. Для качественного цифрового двойника требуется много данных в нужное время, эти данные должны появиться в системе — значит, кто-то их туда должен внести.

Представим, что нужно снять показания о расходе воды за отчетный период. Когда мы говорим о датчиках и программном обеспечении, все просто — датчик срабатывает, информация пишется в БД и интерпретируется ПО. Пока исправен канал связи и ПО работает как задумано — все в порядке. Если же сбором данных занимается человек, получается сложнее: человек идет к счетчику, считывает данные, переписывает в блокнотик, возвращается на работу, садится за компьютер, заносит данные в систему. На каждом шаге — масса потенциальных проблем и сбоев сценария. Сам сценарий занимает в десятки или сотни раз больше времени. При наличии доступных технологий бесчеловечная работа приведенного сценария надежнее, быстрее и дешевле.

Многие сценарии работы, которые могут быть автоматизированы современными системами, подразумевают участие людей. И людям придется поменять рабочие привычки, чтобы вся компания действовала эффективнее.

Представим себе курьерскую компанию. Курьеров, допустим, 1000, они развозят заказы по Москве, могут доставить 10 заказов в день. Спланировать порядок развоза 10000 посылок в день — задача крайне сложная, если решать ее централизованно. Поэтому задачу разрезают на несколько десятков задач поменьше. Посылки просто распределяются по районам, к каждому из районов привязаны курьеры. Получив посылки, они сами решают, в каком порядке их развозить.

Клиентам сообщается окно в пол-дня («доставим с утра до обеда, будьте дома»), это неудобно. Сообщать клиенту плюс-минус точное время курьерам невыгодно — придется тщательнее планировать маршрут, а за это никто не платит. Ситуация на рынке показывает, что уменьшение обещанного интервала времени даст компании возможность увеличить число доставок, следовательно — оборот. Клиентам нравится предсказуемость, двухчасовое окно доставки устраивает больше, чем пол-дня, услугами компании будет пользоваться больше людей.

Для достижения такого результата — два часа вместо пяти — компании нужно перейти на централизованное планирование порядка доставок и точное соблюдение плана курьерами. Это серьезное изменение рабочего процесса, которое требует менеджерской воли.

Компания покупает систему автоматического планирования, настраивает под себя и запускает. Каждому курьеру выдается мобильное устройство с приложением. В приложение попадают маршруты доставок с точным временем прибытия, рассчитанным по карте с учетом доступного транспорта и дорожной ситуации. Курьер обязан отмечать, когда он выехал и прибыл к клиенту. Система сличает данные курьера с данными геопозиционирования и отлавливает недобросовестных. При смене статусов клиенту автоматически отправляется СМС с сообщением, что курьер выехал и будет у них через Х минут. Клиенты получают определенность, меньше нервничают и могут планировать свое время без ожидания курьера по пять часов. Лояльность растет, компания богатеет.

Чего стоит такой успех? Помимо очевидных затрат на систему и мобильные устройства, компании пришлось существенно изменить организацию работы. Ей пришлось выстроить работу так, как диктует система планирования, не наоборот. Бизнес подстроился под инструмент.

Можно ли иначе? Может ли выстроенный процесс работы (уникальный в каждой компании) быть переложен на новые инструменты с минимальными изменениями самого процесса? Нет, в приведенном примере — никак. Комфортный режим работы курьеров (везу заказы как хочу, успею или нет — не очень важно, у меня пять часов) придется поменять в любом случае.

Что, если менять не так критично? Допустим, мы оставим схему распределения заказов прежней, но станем требовать с курьеров маршрут доставки на день — в каком порядке они повезут заказы, когда где будут. Цель — уменьшить период ожидания клиента, сообщить им более-менее точное время прибытия. Введем премию за доставку в допустимый период. Нам потребуются диспетчеры для проверки 1000 маршрутов в день — скажем, 10 человек плюс руководитель. Это затраты. Очевидно, что кто-то будет планировать лучше, кто-то — хуже, масштабировать хорошее планирование станет сложно. Не менее очевидно, что на выборке в 10 доставок в пределах своего района города каждый курьер особо ничего не оптимизирует. Такой вариант не подойдет. Добавим в качестве минусов, что вся экспертиза планирования будет оставаться в головах курьеров и никак не сможет быть использована компанией, так как будет по сути эвристикой конкретного человека в конкретном районе. А люди склонны болеть, увольняться и уходить в отпуск. С диспетчерами те же сложности.

Лекция Онотоле про компьютер и коммунизм почти о том же, но на уровне государства: http://www.awas.ws/OIKONOM/COMMCOMP.HTM

Вернемся к централизованному планированию. Применяемая методика планирования — отказ от округов и районов, планирование на полной выборке заказов, использование современной математики для оптимального распределения доставок по курьерам — подразумевает регулярное и точное получение информации от курьеров. Система — цифровой двойник процесса доставки. Если курьер приехал к клиенту, но не отметился в приложении — для системы он в предыдущем статусе «еду к клиенту», она фиксирует нарушение срока доставки, штрафует курьера и шлет клиенту смску с извинениями. Произошло рассогласование фактического процесса оказания услуги и ее цифрового двойника. Если начисление зарплаты и премий будет происходить по информации из системы — рассогласование приведет к недовольству курьеров и саботажу.

(не окончено)