Позднее Ctrl + ↑

Что я узнал в декабре-2023

Это ежемесячный пост формата «Today I Learned» — в нем я перечисляю интересные новости, цитаты или факты, попавшиеся мне за месяц. Темы произвольные.

Фото месяца — Ресавская пещера

Музыка

Muslimgauze vs Species of fishes — an essential extraction

Нежданно-негаданно (потому что я ни на что музыкальное не подписан, кроме Порнорепа) вышел ремастер старого альбома ремиксов Брина Джонса на треки с двух альбомов Species of Fishes. Нежданно, потому что Брин давно помер, а «Виды рыб» из моего поля зрения пропали еще раньше.
Шесть треков прекраснейшего экспериментального нойза, отлично прочищает дыхательные пути.

Джонс был известен, во-первых, своими электронными проектами с сильным влиянием Востока, во-вторых — анти-израильскими и про-палестинскими взглядами, в-третьих — невероятной продуктивностью: после его смерти вышло больше альбомов, чем при жизни.

Слушать на я.музыке: https://music.yandex.ru/album/28037140

Бонус-трек — выпуск передачи Андрея Горохова про фигуранта:

Моя симпатия к электронной музыке — в немалой степени заслуга Горохова и его «Музпросвета».

DJ Shadow — Action Adventure

Инструментальный хип-хопчик от мастера жанра. DJ Shadow купил себе пластинок на ибее и сделал альбом — питчфорк оценил на 6,9, а мне понравилось.

Aesop Rock — Integrated Tech Solutions

Самый эрудированный рэпер в мире в сентябре выпустил новый альбом. Меньше словесной дрочки, больше смысла — Оксимирону на заметку.

Игры

Jagged Alliance 3 — стим
Наконец-то достойный преемник. Игре далеко до хардкорности второй части, но та и вышла в 1999-м, когда саму хардкорность понимали иначе. Нормальная честная походовая тактика без упрощений вроде «пук-среньк, у вас одно очко на побегать и одно на выстрел 🥴». Бродим по острову, захватываем шахты и города, пытаемся свести концы с концами. AIM и Бобби Рей на месте. Вопросы для создания своего альтер-эго те же — я привычно слепил себе чувака для ночных миссий.
JA3 вполне сносно играется на искбоксе, что отдельно прекрасно. Единственная серьезная претензия: оружейный обвес крафтится из говна и веток. Берем трубку от лыжной палки, найденную в помойке линзу, выковырянный из телефона чип, пригорошню «оружейных деталей», стучим молотком — и получаем прицел ночного видения. Снимать обвес с одной пушки и перевешивать на другую нельзя, для каждой единицы оружия все крафтится отдельно. Гейм-дизайнеру очень хотелось крафта и он вот такой вот херовый придумал — ну Аллах ему судья, чего же. Приходится гриндить «оружейные детали», что периодически сбивает настрой.

upd. Прошел, хорошая, контента хватит на пару-тройку прохождений точно — я пару второстепенных сюжетов (зомби и уберзольдаты) просто пропустил.

Baldur’s Gate 3 — стим
Ничего нового не скажу: отличная партийная РПГ старой школы, но с кучей современных возможностей. Физика и использование окружения, возможность скинуть противника со стены пинком, секс с медведем — все, что нужно современному человеку, тут есть. Хорошо играется на иксбоксе. Станет (стала?) культом. Поиграл пару часов и в предвкушении отложил на будущее — сначала JA3.

Микки-Маус вышел из-под копирайта

Статья на сайте Duke University

Мультфильм Steambot Whillie перешел в public domain спустя 95 лет после релиза, теперь всех его персонажей — включая Микки-Мауса — можно использовать как угодно. Нужно соблюдать два ограничения: нельзя создавать видимость, что ваш контент сделан Диснеем, и нельзя использовать те версии Микки и тех персонажей, на которых не истек копирайт.

Статья «A guide for finding product-market fit in B2B»

https://www.lennysnewsletter.com/p/finding-product-market-fit

Статья из рассылки Lenny’s Newsletter, увидел в канале Татьяны Гороховской.

«Продукт-маркет фит» — это процесс настройки продукта и бизнес-модели под соответствие бОльшему количеству сегментов рынка.

На бизнес-модели это изображается как соответствие ценностного предложения потребностям какого-то сегмента

Ключевые хайлайты:

  • Среднее время от идеи до ощущения соответствия продукта рынку составило около 2 лет
  • От первой версии продукта до ощущения пм-фита обычно проходило 9-18 месяцев
  • Нескольким компаниям — Figma, Airtable, Slack — потребовалось более 4 лет, чтобы найти фит
  • Большинство компаний выпустили альфа-версию продукта за 1-3 месяцев

Как искать ПМ-фит:

  1. Одна компания должна вот прям полюбить ваш продукт;
  2. Эта компания должна поставить шкуру на кон, т. е. заплатить вам денег — много, хотя бы шестизначную сумму;
  3. Найти еще 3-10 компаний, которые полюбят и заплатят так же;
  4. Потом пойдет органический рост;
  5. Профит.

Мои выводы:

  1. Многие из приведенных на графике компаний шли от идеи или от технологии, а не от «рынка»;
  2. Между шагами «Как искать ПМ-фит», очевидно, сидит допилка продукта и проверка разных гипотез привлечения;
  3. Быстрый выпуск продукта точно помогает;
  4. Но и долго сидеть тоже можно, вон на Фигму посмотрите.

Гаджет — список покупок

До сих пор можно купить на амазоне. Дизайн не лучший в мире: состояния «надо купить» и «куплено» различаются не кардинально, возможна путаница.
Хот тейк: девайс для мужиков, женщины и так все помнили.

Диана Анкудинова

Открыл для себя потрясающую певицу:

И еще музыка

Reusability Paradox

Пост Юрия Куприянова в fb

Юрий написал про применение парадокса, который в программировании называют use/reuse paradox, к образованию.
Парадокс в оригинале:

What is easy to reuse, is hard to use. (отсюда)

Тезис Юрия: использовать один и тот же образовательный материал для разных аудиторий или контекстов — плохая идея.

В разработке образовательных систем часто напирают на удобство повторного использования контента: засунул статью про гравитацию в свою LMS — и используй ее везде, где гравитация упоминается.

Довольно быстро выяснится, что для школьников-старшеклассников она сложновата и ее нужно упростить и разжевать, а для инженеров, занимающихся проектированием летательных машин — простовата и нужно бы добавить деталей и формул. Получается, что концепт «гравитация» вроде бы один, а способ описания все равно придется подбирать под каждый конкретный случай.

Возможно, под такую кастомизацию можно заточить LLM.

Подкаст Podlodka №337 — Поиск целевой аудитории (Замесин)

https://podlodka.io/337

Иван Замесин рассказывает про свое понимание JTBD и ее связь с транзакционными издержками. Заявленная тема — поиск целевой аудитории — рассматривается через такую цепочку:
Нужно понять, какие у потенциальных представителей ЦА есть «работы» → составить карту «работ» в иерархическом виде (работы на уровне системы, надсистемы и подсистем), дорисовать смежные работы, получить граф → медитировать над графом, искать связанные пучки «работ», которые можно закрыть одним продуктом → придумать продукт под эти «работы».

Работы ищутся по признакам того, что люди уже тратят время и деньги на их реализацию — так утверждает и Морейнис.

Разгадка одна — безблагодатность: «работы» обусловлены существованием некоторых целей в головах у людей. Эти цели возникают неосознанно как ответ на неудовлетворенность какой-то из базовых потребностей.
Пример: Вася записался на курсы по финансовой грамотности, потому что СМИ рассказывают о назревающем финансовом кризисе. Васина базовая потребность в безопасности оказалась неудовлетворенной — «на что я жить-то буду?». Мозг стал искать решение и надумал «надо бы начать экономить и деньжат подкопить».
Мысль трансформировалась в действие, и на «работу» был нанят курс по финансовой грамотности.

Укороченная цепочка: потребности → цели → граф работ.

Главный тезис: клиент «нанимает» новый продукт на работу в том случае, если транзакционные издержки его применения ниже, чем у конкурентов и аналогов. Пример — Zoom, который во время пандемии стал конкурентом физических офисов и переговорок. Издержки здесь не обязательно выражены в деньгах, это могут быть любые другие измеримые или осязаемые ресурсы — время, мыслетопливо, эмоции.

Air Serbia, свяжитесь со мной! Помогу починить ваше говно.

Про последнее — не шутка: каждый раз, когда мне нужно купить билет через сайт или приложение Air Serbia, меня (максимально сдержанного человека!) начинает потряхивать, как перед дракой.

Второй тезис: важное свойство успешных продуктов — они «убивают» некоторые старые «работы». Зум убил работы «ехать в офис», «одеваться для офиса», «прибираться на рабочем столе» и много других, связанных с пребыванием в офисе и комьютом.

В работе над продуктом всегда есть набор гипотез или предположений, и лучше бы над ним работать осознанно — т. е. выписать их и формализовать. Фреймворк RAT — Riskiest Assumptions Test — как раз об этом, он предлагает оценить каждую гипотезу и первыми проверять самые рискованные.
Тут кстати придется ментальная модель Monkeys & Pedestals: если вам нужно научить обезьяну жонглировать, стоя на постаменте, то начать нужно с анализа сложнейшего элемента — обучения обезьяны жонглированию. Не нужно тратить время на проектирование и возведение постамента, пока вы не будете уверены, что сможете обучить обезьяну жонглированию.

Переложим на гипотезы. Нам в наследство достались три обезьяны, мы придумали такой продукт — представление в местном клубе, обезьяны жонглируют мячиками, стоя на подиуме. Для этого нужны: мячики, обученные жонглировать обезьяны, подиум, зрители с деньгами.
Наши гипотезы:

  1. Зрители готовы заплатить за такое представление
  2. Найдутся клубы, готовые нас принять с таким номером
  3. Обезьян можно обучить жонглированию
  4. Подиум можно сконструировать.

Каждая из этих гипотез имеет ту или иную степень вероятности успешного разрешения. Каждую из них можно проверить каким-то образом. В нашем случае гипотеза номер три — самая рискованная. Ее и нужно проверять первой.

Есть одна важная универсальная гипотеза почти для любого продукта, звучит так: крупный отраслевой игрок не сможет легко заместить мой продукт для выполнения этой работы. Пример: бот для комментариев в телеграме, которого «убили» введенные позже оригинальные комментарии в телеграме. Гипотеза не подтвердилась.

Прочие хайлайты:

  • Сочетания «продукт — работа — аудитория» иногда оказываются очень неожиданными; платформа для быстрого производства коротких образовательных роликов оказалась востребована в США не учителями и не тренерами личностного роста, а дальнобойщиками и владельцами небольших ресторанных франшиз
  • Пример применения графа работ: Aviasales не стали замещать продукты, выполняющие работы «удобно купить выбранный билет», а прошли по графу на более раннюю работу «найти наилучший рейс для моего путешествия» и смогли выйти на большую аудиторию
  • Важнейшая метрика — активация в ценность; если мы делаем видеоредактор для инстаграма, то нашей активацией будет выгрузка сделанного видео в инсту; надо работать над максимизацией этой метрики.

Видео «Теория и практика Jobs to be Done»

Ютуб

Видео-практикум про то, как проводить JTBD-исследования.

Зачем нужно: персоны и сегменты плохо помогают понять мотив покупки или потребления; JTBD с этим справляется лучше.

Работа — то, что человек хочет достичь и для чего «нанимает» продукт. Чтобы понять, как он это делает, нужно или понаблюдать, или задать вопросы о прошлом опыте. Принято разделять таймлайн возникновения работы на фазы — от возникновения первых мыслей до регулярного использования.

Таймлайн:

Работа должна приводить к прогрессу от текущей ситуации к новой, лучшей жизни. На этот прогресс действуют 4 силы: две — усиливают прогресс к лучшей жизни, это подталкивающие (push) ситуации неустроенности или неудовлетворенности и «тянущие» (pull) вперед представления — фантазии, мотивирующие подпитки; две — тормозят прогресс к лучшей жизни, это тревоги вокруг возможных решений и сложившиеся привычки/паттерны.

Пятая сила — катализаторы, они усиливают любые силы.

Формула успеха продукта: пуши + пуллы > тревоги + привычки

«Работы» выясняются путем проведения интервью. Интервью должно быть глубинное, обязательно с открытыми вопросами. По каждому сегменту имеет смысл опрашивать 4-6 человек.
Респонденты — пользователи нашего продукта или продуктов-конкурентов. Нужно обсудить опыт — то, что уже произошло, а не произойдет или может произойти гипотетически.
Базовые блоки вопросов: точка «найма» продукта; поиск первой мысли; реконструкция пути размышлений; 4 силы прогресса. Слушаем полные истории — открытые вопросы. Формулируем работы через предикатив «Я хочу...» — например, «я хочу накопить денег, чтобы к старости не жить на одну пенсию».

Короче

  • В шестидесятых годах югославские группы играли традиционную мексиканскую музыку «марьячи» и «ранчеро», это явление называлось Yu-Mex
  • Самый упоротый девайс для геймбоя — швейная машинка: https://www.youtube.com/watch?v=yiU5AG34Y_o
  • Левенчук про роль топ-менеджеров, хороший длиннопост: https://ailev.livejournal.com/1708306.html
  • Тот же Ленни, что и в этом посте выше, про то, каким должен быть хороший ретеншн — в юзерах и в деньгах
  • Мелочь, а приятно: я наконец прочитал книгу «Кровавая купель», про которую впервые узнал лет двадцать пять назад; книга оказалась так себе.

Три года блогу 🎂

Просто две фотки с разницей в три года и 1189 километров:

Ноябрь’20 и Калининград — ноябрь’23 и монастырь Манасия, Сербия

Блогу в октябре стукнуло три года — первый пост, про отличную книгу «Pixar. Перезагрузка», вышел 26 октября 2020 г.

У этого поста 158 просмотров, у предпоследнего, про продуктовый фреймворк — 4268.

Больше всего просмотров у поста «Что такое barefoot-обувь» — 16586 на момент написания этого поста.

Цифры за три года

Первый пост формата «что я узнал» вышел в ноябре того же года и был довольно коротким. Формат ежемесячного дайджеста без привязки к темам мне понравился и стал постоянным — хотя изначально я его задумывал просто как дамп всего, что мне за месяц встретилось и запомнилось в формате постов из сабреддита «Today I learned...».

«Зачем» и «как»

Блог я решил завести, чтобы больше и чаще писать в публичное пространство. Это полезно: когда пишешь — думаешь. Когда думаешь, то тоже думаешь, но когда пишешь — думаешь лучше, плюс еще и продукт этого «думания» остается в виде поста.

Изначально хотелось подкаст, но это сложнее, нужны гости/напарники, плюс я не особо умею работать с аудио. Текст — знакомая мне среда, у меня когда-то был ЖЖ, я до 2020 активно пользовался RSS-подписками (помянем гугл ридер). Ну и в приватный дневник я писал до этого несколько лет, первые посты выросли из личных заметок.

Поскольку блог в первую очередь для меня, и только во вторую — для читателей, я сразу решил, что у меня будет стендалон на своем домене, и я не буду затачивать контент под популярные площадки. Поэтому я себя не ограничиваю и посты получаются длинные.

В общем, я купил себе домен, сделал хостинг на регру и завел там движок — Эгею.

Что получилось и не получилось

Статистика из Яндекс-метрики выглядит примерно так:

Чем горжусь:

  • Постами про изобретение пасты. Судя по метрикам и цифрам просмотров, они не особо зашли читателям — а мне нравятся и сам кейс, и мои посты, я их перечитываю и кайфую.
  • Цифрами просмотров под постами о бейрфут-обуви. Эти посты стали самыми популярными у меня в блоге, люди в основном находят их в гугле и яндексе. Моей заслуги тут минимум — я просто описал свое понимание предмета и, видимо, попал в какой-то возникший тренд. Сам я носить бейрфут практически перестал, после перелома левой стопы (обувь в переломе не виновата) мне в ней стало тяжеловато ходить.
    Не менее неожиданно то, что посты про механические клавиатуры и прочее печатание получили хороший отклик.
  • Постами про книгу Рейнертсена. Цикл далек от завершения, я его планирую добить, но работа идет медленно: книга емкая и концентрированная. Есть такой подход, как, например, у Талеба, когда одна концепция размазывается на сотню страниц — так на нее посмотрите, эдак, а вот пример, а вот аналогия, — и хочется сказать уже автору «я понял, ДАВАЙ ДАЛЬШЕ», но нет, уплочено, читайте. У Рейнертсена обратный подход: любой из 175 принципов описывается на паре страниц, но при желании читателя — «распаковывается» в отдельную статью. Распаковывать приходится самостоятельно: Рейнертсен вкидывает, к примеру, тезис «экономику продуктовых решений нужно считать по маржинальной модели», и дальше на полстранички обрисовывает почему именно так, исходя из того, что читатель полностью понял о чем речь. А читатель не всегда понял, пошел гуглить и проверять — и там иногда надо еще пару книжек (!) прочитать, чтобы этот концепт до конца освоить. Короче, я не просто механически читаю, я стараюсь к себе каждый принцип примерить: найти примеры в своей работе, переосмыслить, описать по-своему, и так далее. Читается-то быстро, пишется медленнее. Когда-то я сделаю то ли видос, то ли пост про применение экономического фреймворка, таблички уже готовы:

upd. сделал, вот пост с видосом: https://artemushanov.ru/?go=all/primenenie-ekonomicheskogo-freymvorka-reynertsena-video/

Что не получилось.
Писать про свои продуктовые и рабочие изыскания раз в 3-4 дня у меня не получилось: либо изыскания затягиваются, как вот книжка Рейнертсена, либо нельзя писать про рабочие кейсы — NDA и все такое. Это неправильно и надо устранять, буду думать, как над этим работать.

Телеграм-канал, который я планировал как удобный и привычный способ оповещать о новых постах, нормально так и не заработал: у меня там 50 подписчиков, половина из которых — личные знакомые. То ли этот способ неудобен, то ли оповещения не нужны — я пока не понял. Помимо оповещений и анонсов стал закидывать туда неформат (короткие заметки, мемы) и черновики перед полноценной публикацией.

Не получилось делать рерайты/саммари постов для соцсетей, не помогает в этом даже чат-гпт. Нужно поковыряться в сторону обучения модели на моих текстах, но пока до этого руки не дошли. Сложность в том, что нужно как-то сокращать мои простыни до стандартного для соцсетей размера, без потери основного смысла, и делать это руками — очень долго и муторно. Особенно обидно за инстаграм — для меня это основная соцсеть, способ асинхронно быть на связи с друзьями и коллегами, и как туда репостить что-то кроме анонсов с призывом «ссылка в профиле!» я так и не придумал. Ильяхов просто скриншотит свои посты — может, так и надо.

Еще хотел дублировать посты на Дзене, в Тенчате и Телеграфе, но ленюсь. Это же руками надо туда скопипастить, поправить форматирование и прочее, картинки по новой залить. Для охватов было бы полезно, но лень.

Чего почитать

Инструкции — по тегу «как сделать»:

Продуктовые штуки:

Можно просто походить по тегам: https://artemushanov.ru/tags/

Спасибо, что читаете.

Продуктовый фреймворк Аркадия Морейниса

Публикую прямо из черновиков, оно там уже год лежит.

Аркадий Фомич Морейнис — программист, предприниматель и инвестор, основатель «фабрики стартапов» «Главстарт», создатель сервиса Price.ru. — вики

Я подписан на фастфаундер и «Темную сторону» Аркадия и всячески рекомендую его почитывать всем, кому интересны стартапы, бизнес и необычный критический взгляд на них.

В этом посте рассмотрим взгляд Аркадия на то, как нужно подходить к созданию продукта и какие важные вещи следует учесть. «Рассмотрим» — значит, перечислим хайлайты и дадим к ним комментарии.

Источники:

  1. Видео «Логика продукта»
  2. Видео «Аркадий Морейнис. ИИ, стартапы, тренды. Терминальное чтиво 19x02»

1. Новое — это старое

Хайлайты:

  • Главные потребности людей — это то, на что они уже тратят время и деньги
  • Новый продукт — это старый спрос
  • Старое с новыми свойствами, новое похожее на старое
  • MAYA — most advanced yet acceptable; не надо ничего нового-уникального в позиционировании!
  • Создавать новый рынок — значит, продавать одно под видом другого; Джобс продавал айфон как новый удобный телефон, хотя айфон — это компьютер.

Выводы: новый продукт всегда будет закрывать существующую потребность — ту, на которую уже есть спрос. Новый продукт должен быть достаточно привычным и знакомым, чтобы не отпугнуть клиентов. Позиционировать нужно через знакомые образы и элементы, универсальная формула — «наш продукт Х — это как Y в мире Z».

2. Конкурент есть всегда

Хайлайты:

  • У людей всегда есть ограничения по бюджету времени и денег
  • Чтобы залезть в кошелек потребителя — нужно кого-то оттуда выкинуть
  • Чтобы стали пользоваться нашим продуктом — должны перестать пользоваться чем-то еще
  • Наш конкурент — тот, кого мы хотим вытеснять
  • Три типа конкурентов: аналоги, заместители, вытеснители
  • Конкурент — не только конкретный продукт, но и «привычный способ делать это»
  • Убер конкурировал не с такси, а со способом вызова такси
  • Важно выбрать правильного конкурента
  • Мы можем вытеснить конкурента, только если мы лучше него
  • Целевая аудитория характеризуются двумя параметрами: (1) на что тратят время-деньги, т. е. статьи бюджета; (2) по каким параметрам они выбирают продукты на каждую статью бюджета
  • Мы должны найти эти критерии и лучше подходить под них!
  • Лучше — это одно из трех: дешевле; делаем быстрее; даем больше за те же деньги
  • Разница должна быть кратной, а не «на проценты»; лучше в несколько раз
  • Купонный сервис (кейс): скидка от 50%, не меньше — если меньше, купоны никому не интересны

Выводы: в этой части Аркадий опирается на JTBD с ее «работами» и тремя типами конкурентов. Способ определить ЦА по тому, на что люди уже тратят деньги-время и как выбирают продукты — оттуда же. JTBD предписывает не спрашивать людей «а чего бы вам хотелось?» (гипотетический посыл и нулевой штраф за ошибку в ответе на этот вопрос позволяют отвечающим фантазировать почти без ограничений), а исследовать, что они уже делают в каком-то интересном нам домене. Правило, которое выручает в большом количестве жизненных ситуаций: не слушай, что говорят, а смотри, что делают.
Выяснив это, мы должны придумать, какую из потребностей можно закрывать лучше и эффективнее (быстрее, дешевле, с бОльшим количеством фич за те же деньги) в несколько раз. Это — гипотеза решения.

Сто раз все на свете это уже сказали, повторим еще раз: потребность вперед продукта. Потребность первична, продукт — вторичен. Если вы не можете четко ответить, какую потребность продукт закрывает — ваши риски растут многократно, т. к. ваша гипотеза решения базируется только на ваших фантазиях.

3. Капитализация изменений

  • Продукт = рынок + проблема + способ решения; нужно заменить одно слагаемое, используя происходящие сейчас изменения в технологиях, на рынке или в поведении людей. Это и есть капитализация изменений
  • Если на старом рынке есть старая проблема, которую можно решить старыми способами — значит это никому не нужно, либо там нет денег
  • Убер появился благодаря новому способу решения: gps стал доступен всем в смартфонах — стало возможно совмещать заказы и исполнителей без диспетчеров
  • Банк Тинькофф появился благодаря изменению рынка: (1) выросло поколение, готовое к работе с банком через смартфон (2) произошло сильное падение депозитной ставки — банк стал «кошельком», а не инвестиционным инструментом.

Выводы: самое важное здесь — триада «рынок-проблема-решение». Этот фреймворк достаточно простой, чтобы его запомнить, и достаточно емкий, каждую часть можно разложить еще на десяток на несколько уровней вниз. Вторая важная мысль: ниша для нового продукта появляется вследствие изменений в одной из частей триады.

4. Метод проб и ошибок

  • Люди не знают, что они хотят, поэтому формулу нового продукта не «вычислишь»
  • Проверить «на пальцах» — не получится, нужно делать MVP: сперва продукт продать, и только потом делать; MVP тестирует воронку продаж и дает понимание стоимости привлечения покупателя, самого важного экономического показателя
  • Одного шага/прохода/эксперимента мало, нужно много; пробуем → анализируем → меняем предложение; используем фреймворк validated learning.

Выводы: все работающие решения находятся перебором — так устроена эволюция. Поэтому нужно смириться с этим и научиться делать много итераций незадорого. С помощь итераций нужно выстроить правильную воронку продаж через перебор ценностных предложений, каналов привлечения и цен.

5. Бизнес — это зарабатывать

  • Зарабатывать на клиенте нужно больше, чем тратить на его привлечение и удержание. Остальное зависит только от размера достижимого рынка
  • Зарабатывать надо на каждой продаже. Тогда постоянные затраты отобьются за счет масштаба продаж.

Выводы: тут про юнит-экономику. Каждая отдельная продажа должна быть в плюс, цена должна закрывать стоимость привлечения и стоимость удержания клиента, ну и что-то сверху должно оставаться. Если с юнит-экономикой у нас все хорошо, то прибыль на масштабировании будет расти, пока мы не упремся в размер рынка. Достижимым рынком для простоты можно считать тот, для которого справедлива та же самая стоимость привлечения клиента.

6. Рост как цель

  • Три проблемы в стартапах: маленький рынок, слабый продукт, слабая команда; самое критичное — маленький рынок; на таком рынке ограничение на бюджет времени и денег жесткое, люди не станут покупать что-то новое
  • Большой рынок — это такой, на котором могут выжить даже слабые продукты со слабыми командами
  • Product-market fit или Market-product fill? Надо идти по пути единорогов — m-p fill; брать большой рынок и делать для него продукт
  • При этом на большом рынке высокая конкуренция, поэтому маржинальность будет ниже, значит — нужно много продаж
  • Чем выше потенциал масштабирования у продукта, тем на меньшем охвате можно проверить конверсию. Пример: существующий бизнес — доставка ланчей в офисы, 1000 платящих пользователей. Если проверить, сколько платящих клиентов приходится на один БЦ в Москве, получаем 0,2. То есть, продать одному клиенту в БЦ получается, а найти там же новых клиентов — нет. Потенциал масштабирования слабый
  • Принцип: если мы не знаем, где найти клиентов, то рынок маленький. Большой рынок — это если вышел на улицу, плюнул — и попал в своего покупателя (не плюйте в людей)
  • Кейс: хотим продать наш бизнес за 100 млн $. Тогда выручка должна быть 30 млн $, средний чек пусть $100 в год; тогда у нас должно быть 300 000 пользователей для достижения выручки. Потенциальные пользователи в РФ: пусть примерно 9 млн. Делим 300000 на 9 млн и получаем 3%. То есть из ста произвольных людей трое должны тратить время и деньги на то, что мы предлагаем.
  • Нишевые продукты всегда работают на маленьких рынках
  • Принцип: если ЦА не покупает наш продукт — наше предложение неубедительно
  • Цель: доля рынка, а не количество клиентов

Выводы: Все хайлайты этой части имеют смысл для амбициозных продуктов, для шаурмячной или мастерской по пошиву обуви они не подойдут.
Стартап может преследовать одну из двух целей — или продаться большому рыночному игроку, или самому стать таким игроком. Первый исход более вероятен. Рост важен для любого из вариантов, а возможность роста определяется размером рынка и стоимостью привлечения клиента. Поэтому рынок — это главное.

Про продакт-маркет фит Аркадий в этой части рассуждает как-то странно: на его взгляд, термин означает «сначала сделать продукт, потом искать куда его продать-засунуть». Но в создании бизнес-модели процесс идет от рынка к продукту, а сама стадия пмфит — это соответствие продукта потребностям рынка/ЦА по нескольким критериям.

6. Global by default

  • Идея: сразу выходить на 2-3-5 рынках, создавать в компании и тестировать возможность быстро научаться выходить на рынок новой страны

Это маленькое дополнение к комментарию про размер рынка: самый лучший рынок — это мировой, и если вы сможете найти одинаковую потребность у людей в разных странах, то нужно сразу строить международную компанию, даже если вы сидите в Усть-Куте. Важнейшей оргспособностью компании должна стать способность быстро разбираться в особенностях любого странового рынка и быстро выходить на него.

Рецепт стартапа

  1. Выбираем большой рынок, лучше глобальный
  2. Смотрим, на что люди тратят время-деньги, выделяем потребность
  3. Делаем новый продукт для удовлетворения этой потребности
  4. Добиваемся, чтобы продукт был гораздо лучше конкурентов, для этого находим какие-то изменения, которые происходят прямо сейчас с технологиями или поведением людей
  5. Масштабируемся, как проклятые.

Что я узнал в октябре-2023

Это ежемесячный пост формата «Today I Learned» — в нем я перечисляю интересные новости, цитаты или факты, попавшиеся мне за месяц. Темы произвольные.

Фото месяца:

Красивый витраж в здании Ассоциации воздухоплавателей

Планшет remarkable2

Месяц назад я купил себе планшет на электронных чернилах reMarkable 2.

Фотка с сайта

Основной сценарий девайса — делать записи от руки. У планшета какое-то специальное стекло, которое на письме тактильно ощущается как бумага, специальный стилус и минимум побочных функций.

Пишется хорошо, ощущения приятные. Умеет различать руку и стилус: стилусом рисуем, пальцем свайпаем страницы; при этом нажимать кнопки меню можно и стилусом, и пальцем. Свайпы работают средне, это неприятно — именно на них повешены основные функции управления. Иногда приходится повторять несработавший свайп 2-3 раза, чтобы страница перелистнулась.

Стилус у меня с ластиком, можно быстро стереть написанное. Если стереть нужно последний штрих или пару, то удобнее это сделать через «анду», тапнув двумя пальцами по экрану.

Перья у стилуса мягкие и стираются об планшет, надо периодически менять. В комплекте есть несколько штук — на пару лет должно хватить.

Еще у стилуса есть магнит, чтобы крепить к боку планшета.

Доступные инструменты

ОС какая-то своя, наверняка на линуксе, приложений в известном смысле нет — только набор блокнотов, загруженные книги и пдфки. Ни браузера, ни мессенджеров, ничего лишнего.

При активации планшета на сайте дают год бесплатной подписки — обычно она стоит три доллара в месяц. Подписка позволяет хранить контент в облаке, шарить экран и чего-то там еще.

Экосистема бедноватая. Есть набор из пары десятков темплейтов — всякие там клетки-линейки-точки. Свои создавать нельзя. Есть десктопное и мобильное приложения, умеют синхронизировать блокноты с девайсом, с десктопного можно напечатать чего-то с клавиатуры в блокнот (можно и с самого девайса, через экранную клаву), можно закинуть книжек; единственная прикольная фича — возможность пошарить с девайса экран, чтобы, например, порисовать схемку прилюдно на онлайновом звонке.

На Etsy можно купить специально сдизайненные пдфки с планировщиками-блокнотами.

Автономность не впечатляет. На одном заряде при ежедневном письме (2-5 страниц) планшет держится 4-5 дней. Если включить авиарежим — даст еще день-полтора. Скорее всего такой расход из-за частого обновления экрана — планшет его обновляет после каждого законченного штриха или слова, это заметно по легкому миганию.

Подсветки нет.

Что делаю:

  1. Веду ежедневные задачи;
  2. Делаю заметки — во время встреч, идеи, просто поразмышлять и т. п.;
  3. Читаю книжки и пдфки; можно писать заметки прямо поверх текста, в отдельном слое, но не очень удобно потом оттуда «выдергивать» в отдельный блокнот;
  4. Подписываю какие-то бумажки по работе (супер-фича, как оказалось, хоть и редко нужная).

Хорошая штука, мне нравится.

Подвеска от rewind

https://www.rewind.ai/pendant

Ревайнд анонсировал подвеску, которая будет слушать вас весь день и делать саммари-заметки. Заявляется, что распознавание речи и прочее будет происходить локально — скорее всего на смартфоне, вряд ли нейронку в такой маленький девайс засунут.

Судя по отсутствию даты выхода, пока что проверяют спрос; стоит недорого — 50$.

Автор Johnny.Decimal прислал мне стикер

...за то, что я купил его методичку

J.D — это система каталогизации, позволяющая организовать хранение всяких штук типа файлов, сканов документов, фоток и тому подобного, и потом их быстро находить. Чтобы не возникало ситуации, когда вы точно помните, что файл с договором у вас был, но где именно его искать — не представляете. Лезете в файловый менеджер, в почту, в дропбокс, в чатики.

Система состоит из структуры каталогов и индекса с перечислением этих каталогов. Каталоги бывают трех уровней: зоны, категории, айди (ID). Файлы можно складывать только в айди-папки. Каждый уровень нумеруется: зоны — диапазонами «10-19», категории — номерами «11», айди — двухуровневыми номерами «11.06». В индекс вносятся все три уровня папок с сохранением структуры, сами файлы в папках не индексируются. Есть строгое правило: зон может быть не больше десяти, категорий в каждой зоне — тоже, айдишников в одной категории — не более ста. Любой айдишник имеет вид CC.NN, где CC — двузначный номер категории, а NN — двузначный номер внутри категории; нули всегда указываются.

Система требует выдержки и настройки. Ее придется несколько раз поменять перед цементированием структуры. Но когда привыкнешь, рутина с поиском файлов превращается в канцелярский кайф. Начинает работать принцип почтальона: найти нужный скан договора двухлетней давности становится не только возможно, но еще и довольно просто. Идешь в индекс, ищешь там нужный айди в нужной категории нужной зоны, переходишь — и вуаля, вот он. Лежит, лоснится.

Никогда бы не подумал, что упорядочение вещей может приносить удовольствие. Методичку можно купить тут: https://johnnydecimal.gumroad.com/l/jdcmal-d41

Лекция Андрея Коняева про воспитание

Вывод очень простой: никто не знает, как правильно воспитывать детей.

Техносфера — часть биосферы, преобразуемая с помощью технических средств в социально-экономических целях

При просмотре в очередной раз набрел на недооформленную мысль, запишу: животные рожают детенышей и приспосабливают к жизни в природе — естественной для них среде. Люди рожают детей и приспосабливают их к жизни в социуме — человеческой надстройке над природой. Человеческая эволюция теперь не только биологическая, но и технологическая: человек приспосабливается к природе, постоянно переделывая и меняя ее под себя. Техносфера человечества в 2016 году весила 30 тератонн. Природы в мире больше, чем социума, но бОльшую часть времени мы изучаем и осваиваем именно социум — потому что он стремительно меняется, каждый день. Научиться в нем жить труднее, чем научиться жить на природе.

Мифы в проектной деятельности

Реальность сильно иногда по носу интуиции щелкает. Читаю обзоры на отчеты CHAOS от Standish Group, и там в отчете за 2020й такое:

Section X: Myths and Illusions debunks some typical beliefs about “project improvement.” By using the data points from the database.
The busted myths are:

  • Successful projects have a highly skilled project manager;
  • Project management tools help project success;
  • All projects must have clear business objectives;
  • Incomplete requirements cause challenged and failed projects

Что же тогда влияет на успех проектов?

В отчете за 2018й так:

The top three for 2018 are decision latency, minimum scope and project sponsors

Особо подчеркивалась важность быстрого принятия решений:

Decision latency theory states: “The value of the interval is greater than the quality of the decision.” Or with other words, if you want to improve project success, you have to speed-up your decision-making.

(Рейнертсен то же самое говорит)

А в отчете за 2016-й был такой список из “сильных карт” в проектной руке:

  • First card: The project needs to be small
  • Second card: The product Owner or sponsor must be highly skilled (это НЕ проектный менеджер)
  • Third card: The process must be agile
  • Fourth card: the agile team must be highly skilled in both the agile process and the technology
  • Fifth card: The organization must be highly skilled at emotional maturity

Системные настройки для чат-гпт

А. Турханов нашел хорошую статью про преднастройку чат-гпт:

  1. NEVER mention that you’re an AI.
  2. Avoid any language constructs that could be interpreted as expressing remorse, apology, or regret. This includes any phrases containing words like ‘sorry’, ‘apologies’, ‘regret’, etc., even when used in a context that isn’t expressing remorse, apology, or regret.
  3. If events or information are beyond your scope or knowledge cutoff date in September 2021, provide a response stating ‘I don’t know’ without elaborating on why the information is unavailable.
  4. Refrain from disclaimers about you not being a professional or expert.
  5. Keep responses unique and free of repetition.
  6. Never suggest seeking information from elsewhere.
  7. Always focus on the key points in my questions to determine my intent.
  8. Break down complex problems or tasks into smaller, manageable steps and explain each one using reasoning.
  9. Provide multiple perspectives or solutions.
  10. If a question is unclear or ambiguous, ask for more details to confirm your understanding before answering.
  11. Cite credible sources or references to support your answers with links if available.
  12. If a mistake is made in a previous response, recognize and correct it.
  13. After a response, provide three follow-up questions worded as if I’m asking you. Format in bold as Q1, Q2, and Q3. Place two line breaks (“\n”) before and after each question for spacing. These questions should be thought-provoking and dig further into the original topic.

Его надо вставлять в поле «как Чат ГПТ должна отвечать» в окошке Custom Instructions.

Игра Franz

Icepick Lodge, создатели «Мора», сделали новую игру — то ли тамагочи, то ли триллер про абьюзивные отношения. За визуал отвечает Олег Пащенко, бывший арт-директор САЛ и адепт мрачного стиля.
У вас в телефоне поселяется лысое существо со скверным нравом: спамит уведомлениями и требует внимания, а потом игнорит или злится, когда заходите в игру. С существом нужно «общаться» — скролить экраны с серыми тряпками, кликать на всплывающие там вопросы и решать простенькие пазлы на время. Существо, когда оно все-таки вылезет, можно погладить или треснуть по носу — в зависимости от этого вам начислят «ресницы» или «зубы».

Там явно какой-то сюжет спрятан, а может даже и смысл. Как игра — херня, как интересный эксперимент — норм.

Обновление Макос

В Сономе есть несколько хороших апдейтов: сафари научилась быстро делать веб-аппы — можно удалять Webcatalog; переключение языка или капслок теперь маркируются всплывающим символом в строке ввода — неплохо, хоть и было уже в Симпсонах; при использовании камеры можно показывать жесты — палец вверх, палец вниз, два пальца вверх; клик по рабочему столу раздвигает окна.

Сериал «Медведь»

Википедия

Досмотрел второй сезон, понравилось — делюсь впечатлениями.
Впечатления примерно как от «Сопрано» с примесью «Клиники»: психологически травмированные люди работают над общим делом, параллельно ругаясь и швыряясь предметами. «Дело» происходит в маленьком ресторанчике, который торговал сэндвичами и пастой, а теперь из него нужно сделать ресторан мирового уровня и получить три звезды Мишлена.
Много профессиональных деталей: все друг к другу обращаются «шеф», кричат «behind!» и «corner!» чтобы не столкнуться в узких проходах, называют столы «станциями».
Первый сезон хороший, второй — отличный, особенно серии с семейным ужином и заключительная.

Главный герой, Карми, постоянно выглядит словно герой мема:

Система Kitchen Brigade

Cordon Bleu

После «Медведя» захотелось понять, как устроена профессиональная кухня.
По-французски система называется Brigade de cuisine, по-английски Kitchen Brigade System.
Система описывает оргструктуру, роли и зоны ответственности на профессиональной кухне. Основоположник системы — Жорж Огюст Эскофье. Задача системы — обеспечить функционирование кухни максимально эффективным образом.

Основные роли:

  • Шеф-повар (Chef de Cuisine) — самый главный, отвечает за кухню в целом, за меню и качество блюд;
  • Су-шеф (Sous-Chef) — заместитель шеф-повара, отвечает за те же вопросы, координирует работу остальных;
  • Шеф-де-парти (Chef de Partie) — отвечает за определенный цех или станцию.
  • Повар-коммис (Commis) — младший повар, обучающийся работе на станции под руководством шефа-де-парти.

«Станциями» называются зоны и рабочие места, предназначенные для приготовления определенных блюд. За каждую станцию отвечает свой шеф-де-парти.

Poissonier, фотка из интернета

Какие бывают станции:

  • Станция заготовки соусов, повар зовется Saucier; считается престижной станцией;
  • Станция приготовления рыбы, повар зовется Poissonier;
  • Станция обжарки, повар зовется Rôtisseur; здесь жарят, пекут или фритюрят мясо;
  • Станция гриля, повар Grillardin; готовят еду на гриле;
  • Станция готовки овощей, повар Entremetier; готовит блюда из овощей и яиц, и супы;
  • Станция готовки холодных блюд, повар Garde Manger; салаты, паштеты, холодные закуски;
  • Станция выпечки, повар Pâtissier; хлеб, десерты, выпечка;
  • Станция разделки, Boucher; обычно бывает на крупных кухнях для разделки мяса, птицы и рыбы.
Схема отсюда

Основные зоны на кухне: зона приема ингредиентов; зоны хранения (сухая зона, холодильник, морозильник); зоны заготовки — обычно располагаются рядом с зонами хранения; зоны готовки — расположены в логическом порядке, обычно в линию или в форме подковы, чтобы блюда можно было быстро передавать между станциями; зона сервировки, где блюда готовятся к выдаче.

Устройство кухни должно способствовать минимизации проходимого ингредиентами расстояния между станциями в процессе приготовления и сервировки.

Стадии работы:

  1. Получение и хранение ингредиентов
  2. Подготовка/заготовка — чистка овощей, разделка рыбы или птицы, нарезка перед приготовлением и т. п.
  3. Приготовление — на разных станциях готовятся разные компоненты блюда
  4. Сборка и сервировка — блюдо собирается, сервируется, готовится к подаче
  5. Подача
  6. Обратная связь и контроль качества — официанты могут принести фидбек от клиента, иногда шеф сам может выйти к клиентам и расспросить о каком-то блюде; обратная связь может использоваться, чтобы сразу же подкорректировать приготовление.

Вывод: всё как на заводе. Разделение труда и зон ответственности, надзор и координация со стороны шеф-повара, производство заготовок точно в срок, контроль качества. За кадром остались организация хранения кухонных инструментов и ингредиентов, подготовка к работе и закрытие кухни, работа с залом (аллергии или специфические предпочтения и т. п.) и вообще работа официантов и других ролей в зале в целом.

Пост Пион Медведевой «Энергия, состояния и кринжметр»

Пост на телетайпе

Пост без малого платиновый, но мало кто это поймет.

Пион Медведева — философ-антрополог-рационалист, преподаватель в Школе системного менеджмента и на собственных курсах по «повышению интеллекта» в Агментек. Пион полгода провела бок о бок с инфобизнесменами и тренерами энергий, чтобы разобраться в одном важном вопросе.

Вопрос такой: вот есть чуваки-выпускники ШСМ и всяких кружков рациональности, они хорошо умеют в логику, умно всякие вопросы обсуждают, но коммерчески не особо успешны.
А есть инфобизнесмены и их подопечные, которые добиваются хороших (а то и отличных) результатов при откровенно слабом материале и плохой логике.

В чем причины?

ШСМ/Агментек берут много разных крутых лучших-в-мире практик и учат людей применять их в тетрадке, в лаборатории, в жизни. Первые два шага преодолимы, третий — сложный, есть инерция привычки, и столкнувшись в жизни с очередной ситуацией, в которой человек обычно действовал по стратегии Игрек, а ШСМ учит действовать по стратегии Икс — человек предпочитает Игрек. Сложные практики ставятся и усваиваются сложно, да.

Инфобизнесмены используют несколько простых и эффективных моделей и практик, и любыми методами заставляют людей эти практики использовать ВЕЗДЕ. Люди к ним привыкают, и рано или поздно начинается профит — эффект низкой базы.

Второй важный момент — прокачка (простите) энергии. Энергия нужна, чтобы эти простые практики применять много и часто, повторять много раз в разных ситуациях, пока не получишь благоприятный исход. В жизни вообще почти вся оптимизация работает на переборе доступных вариантов, так что подход верный.

Еще проще: из двух способов решения задачи — эволюционного (быстрого перебора доступных вариантов с постепенным приближением к оптимуму) и математического (точного вычисления единственного правильного ответа с помощью сложных моделей) первый обычно работает лучше.

Что нужно для этого быстрого перебора? Много энергии, агентность и правильно работающий «кринжометр».

Про последний у Пион есть отдельный пост, и это довольно важное понятие. Оно означает открытость к новой информации вне зависимости от ее контекста и источника.
Если вы полагаетесь только на меру полезности информации, ваш кринжометр на нуле; если вы морщитесь при упоминании Талеба/Пинкера/Трампа в качестве источника информации и саму информацию в отрыве от источника/контекста оценить не способны — ваш кринжометр показывает высокие значения и вы придерживаетесь консервативных стратегий.

Очевидно, но заметим: если нужно строить мост или ракету, салфетки недостаточно

Выводы: информация не пахнет; планировать нужно, но действовать важнее — накидал на салфетке и вперед, в бой; тебе (да, тебе) все можно и не нужно ничье разрешение.

Короче

  • Саммари-сервис от яндекса, работает с русскоязычными видео: https://300.ya.ru/v_C1YM0A9h
  • Тетрис, в котором фигуры превращаются в песок: https://www.sandtrix.net/#
  • Сервис, который делает текстовое саммари в зуме лучше, чем сам зум: https://tldv.io/
  • Каптерев в фб: дисциплина наследуется на 60%;
  • В сербском языке бывает ударение на согласную, например в слове «Рт» (мыс) ударение на Р, а в слове «Трг» (площадь) — на Т;
  • «Мамаджер» — мать знаменитости, выполняющая одновременно функции менеджера своего ребёнка;
  • Новый канал Ильяхова «Посмотрели за вас» — авторы смотрят видео и текстом объясняют основные идеи; есть хорошая серия про лекции Питерсона о Библии;
  • Видео Marketing Analytics: New Product Design and Conjoint Analysis про применение conjoint analysis для анализа ощущаемой ценности продуктовых фич;
  • В организме среднего человека один триллион восемьсот миллиардов иммунных клеток, весят они 1,2 кг; 40% из них это лейкоциты — PNAS.

Что нужно клиенту — дрель или дырка в стене?

Евгений Казначеев в своем канале написал пост про иерархию «работ» с т.з. JTBD. Вот выдержка:

«Пользователю не нужна дрель, ему нужна дырка в стене. Но в то же время дырка в стене нужна, чтобы повесить картину. А картина нужна, чтобы было красиво и не стыдно было гостей привести. А красиво нужно, чтобы... Это матрёшка, „да там черепахи до самого низа“. Тут иногда человек даже теряется — „с чем же мне работать? до каких „самых настоящих работ“ мне идти?“

Если раскручивать эту цепочку, то в итоге получается, что людям-то нужна одна штука: чувствовать больше счастья чаще, а боли ощущать как можно меньше и реже. Всё. Дальше уже из этой максимы, под воздействием нашего разума, окружения, культуры и т. д. всё раскручивается обратно до „дырок в стене“ для которых нужна дрель. То есть можно построить иерархию „целей“ („работ“, „болей“) начиная от самых высоких и конкретных — до самых низких абстрактных этажей.

И вот важная мысль — работать с этой иерархией можно на любом уровне.»

Во-первых, есть такой концепт — иерархия целей Пауэрса, там как раз разбирается взаимосвязь целей верхнего и нижнего уровней.

Иерархия целей Пауэрса говорит о том, что есть несколько уровней для постановки целей: «Be» (би, быть — кем-то, каким-то) считаются верхним уровнем, и в данном примере отвечают за наше самоощущение, входящее в понятие «идеального себя» (системного концепта). Это — т. н. «принципы».

Цели (и деятельности) уровня «Do» (ду) работают на выполнение целей уровня «би», т. е. их выполнение должно помочь достижению «би». При этом важно, что успех или неуспех «ду»-целей не всегда определяет успех/неуспех «би»-целей. «Ду»-цели достигаются выполнением «программ».

Для достижения целей уровня «ду» выделяются отдельные «последовательности», или цели моторного уровня.

На примере с картинки такая история: есть системный концепт «идеального себя» — это цель высшего уровня. Одним из свойств «идеального себя» является черта «внимательность» (видимо, к семье или партнеру), для чего надо «be thoughtful» — это цель уровня «би». Как проявить внимательность? Один из вариантов — можно приготовить ужин, это цель уровня «ду». Как приготовить ужин? Выбрать блюдо, найти его рецепт, приготовить по рецепту — это уже «последовательности», уровень моторных/инструментальных целей.

Иерархия читается так: образ идеального себя определяет набор принципов, из которых этот образ и собирается. Принципы определяют программы достижения, а программы достижения существуют только для того, чтобы реализовывать принципы. Ну и так далее.

Достижение или провал «ду»-целей не обязательно ведет к соответствующему эффекту на уровне выше. Если вы решили приготовить обед, чтобы проявить внимательность, а семья хотела в ресторан, то ду-цель не выполнена вне зависимости от того, насколько круто удалось приготовить обед. Но при этом сам жест — вы решили приготовить обед и приготовили его, — вполне может для семьи сработать как проявление внимательности, и тогда получается, что би-цель выполнена.

Иногда би-цель вообще не нуждается в программах-последовательностях и выполняется просто от факта изменения окружающей среды внешними агентами.

Би-цели — самые устойчивые, ду- и моторные цели легко меняются. Хотят всегда именно би-целей!

Вывод тут такой: определив цели разных уровней (лучше всего выйти на “би”-уровень), можно оптимизировать стратегию.

Второй заход, с другой стороны: в посте Евгения речь про системные уровни — потому что одно часть другого, более крупного, и достигается использованием других практик, нежели на предыдущем уровне.

К примеру, «сделать дырку в стене» может «сверлитель» (роль) с использованием дрели и сверла по бетону, практика — «сверление стен».

Если мы прыгнем на уровень выше, то там задача «повесить картину» (считаем, что место определено), роль — «проектировщик размещения картины», практика — «подбор метода размещения картины»; возможные решения — дырка в стене и крючок, липучка от 3М, полочка под картину.

Если идем еще выше, то роль — «проектировщик интерьерных решений» (решения определены, нужно их правильно разместить), практика «определение оптимального места под картину», возможные методы решения — там, сям, над кроватью, между шкафами, и т. п.

Еще выше у нас «дизайнер интерьера», практика «выбор интерьерных украшений для квартиры», возможные решения — цветок в вазе, картина, лепнина, декоративный столик, и так далее. На каждом системном уровне есть набор альтернатив, и выбор правильной зависит от сочетания требований заказчика и способностей исполнителя.

«И вот важная мысль — работать с этой иерархией можно на любом уровне. Это всего лишь удобная модель, полезный инструмент. Условность. Это значит можно выбрать уровень в зависимости от текущей цели и ваших ограничений (вряд ли вы как продакт-менеджер сможете целиком поменять область работы вашей компании) и просто работать на нём.»

Работать действительно можно на любом уровне, но лучше работать на том, на котором вы можете обеспечить результат — т. е. владеете нужными практиками и ресурсами.

Все-таки охватывать несколько системных уровней сложно: более верхний уровень определяет практики для более нижних, и их кратно больше.

Если мы используем пример со сверлом и дыркой в стене и решим, что мы будем дизайнером интерьера с полным контролем выполнения работ на объекте, то нам потребуется владение практиками подбора украшений и интерьерных элементов (наш уровень), а для каждого типа украшений и элементов — набор исполнителей или инструментов и ресурсов для всех нижележащих практик: определения места, определения способа крепления/размещения, и собственно работы по креплению/размещению, и т. п.

Получается, что вниз от нашего уровня идет ветвящееся дерево, подобно сложной корневой системе. Менеджить набор практик для всего нижележащего (или набор подрядчиков, или набор сервисов) — отдельная большая работа.

В-третьих, если клиент (а мы тут все-таки исходим из схемы “делаем продукты для клиента”) уже выбрал какой-то уровень, на котором он ищет конкретное решение или исполнителя, то переубедить его бывает сложно.

У меня в практике есть кейс, когда клиент обратился за софтом (т. е. за инструментом), мы поехали делать предпроектное обследование — и поняли, что софт проблему не решит, потому что нужно переделать организацию и поменять в ней расстановку ролей. Мы смогли убедить заказчика, что поступить нужно именно так — путем нескольких раундов переговоров и презентаций, и заказчик поменял оргструктуру (!!!) и ввел новую роль и новые практики — т. е. пользователя инструмента.

А там и софт продали.

Ситуация была несколько нервная: мы действовали против своих интересов в краткосрочном периоде в пользу теоретического понимания пользы клиента.

Но такой кейс у меня один, а клиентов было больше.

Что я узнал в сентябре-2023

Это ежемесячный пост формата «Today I Learned» — в нем я перечисляю интересные новости, цитаты или факты, попавшиеся мне за месяц. Темы произвольные.

Фото месяца — живописное дно канавы в Сремских Карловцах

ML-Короткометражка Backflip

https://backflip.training/

Короткометражка Никиты Диакура про то, как его трехмерный аватар, движимый ML-методами, учится делать сальто назад.

Фильм получил каких-то премий, и это клево — во-первых, он отлично выглядит и ни на что не похож — небрежно-дотошный подход к деталям, все эти глитчи; во-вторых у него вполне себе есть сюжет и конфликт; в-третьих, научить аватара делать бэкфлип — это прикольная техническая задача.

Стекло — не жидкость

Притча о том, что нельзя полагаться только лишь на когерентность истории.

Наткнулся где-то на  утверждение, что стекло — это вязкая жидкость, которая течет ну оооочень медленно. В качестве доказательства приводился такой факт: стекла в древних витражах толще в нижней части. Это из-за того, что сотни лет стекло «стекало» вниз и образовалась такая неравномерность.

Правдоподобно ли звучит? Ну как-то контритуитивно, но в целом да. Будем ли мы проверять факты и делать выводы на основе собственных наблюдений? Обычно — нет, но сегодня сделаем исключение.

Достаточно погуглить исходный тезис «стекло это жидкость» с частицей «не» в нужном месте — примитивно проверить на фальсифицируемость, — и вуаля: десятки публикаций с детальным опровержением этого мифа — например, эта.
Цитата оттуда:

«Потребуется миллиард лет, чтобы всего несколько атомов в стекле вообще сдвинулись с места».

Короче, стекло — не жидкость. Но и не стандартное твердое вещество — другая молекулярная структура.

Витражи изготавливались во времена, когда добиться равномерной толщины на всей площади стекла не получалось, и стекла вставляли в раму толстой стороной вниз — так устойчивее.

Вывод: не стоит определять истинность утверждения исключительно на основе связности приводимых фактов. (От создателей «если человек громко уверенно говорит — он прав»).

Проектирование магазинной тележки

Рассказ в блоге «Бюро»

В «Бюро сервисного дизайна» повторили кейс IDEO и спроектировали новую тележку для «Пятерочки».

Сценарии и контексты:

  • Опыт пожилых людей
  • Опыт гостей с детьми
  • Совместная покупка несколькими людьми в одну тележку
  • Поведение в зоне касс
  • Выезд с тележкой за пределы магазина
  • Возврат тележки в магазин

Основные критерии, по которым оценивалась новая тележка: легкость мойки; легкость маневрирования; удобство складывания-доставания продуктов и организация их размещения; легкость посадки/изъятия ребенка.

Что поменяли: материал корзины и узор сетки — стало прочнее, легче мыть; добавили дополнительные ручки по бокам и спереди тележки, основная ручка теперь не прокручивается; добавили разделитель в корзине; переделали сидушку для ребенка — дырки для ног сделали крупнее, спинку удобнее; добавили крючок для сумки и полочку с подстаканником; тележка стала выше — дно подняли на 7,5 см, ручку на 3,5 см. И самое важное — пофиксили колеса. Оказывается, у многих металлических тележек они несъемные, и если колеса вышли из строя — меняется вся тележка.

Картинка из блога «Бюро»

Whimsical — рисовалка схем с ChatGPT

https://whimsical.com/

Случайно наткнулся на сабж — очередной моделлер с поддержкой ChatGPT, способный по промпту построить майндмеп или флоучарт.

Работает шустро, не требует промежуточного кода, как в Mermaid, — сразу рисует. Есть свой плагин для ChatGPT — т. е. можно попросить чат сгенерировать тебе схему, он отправит запрос в Whimsical и вернется с картинкой.

Но всего два формата для генерации — маловато.

Reminder про отдых

Привожу целиком:

DRAMMA. Качественно отдохнуть можно не только на курорте и не только в «высокий сезон». Главное — собрать воедино шесть ингредиентов идеального отпуска, которые определила в ходе полевых исследований психолог Джессика де Блум. Итак, вам понадобятся: D (дистанцирование)— отстранитесь от стрессовых ситуаций и стимулов; R (релаксация) — найдите расслабляющую атмосферу; А (автономия) — создайте ощущение полного контроля, чтобы только вы решали, кому и чему посвятить свое время; два M (мастерство и meaning, то есть смысл) — выберете для себя осмысленное и/или полезное, но не обременительное занятие, например, изучите историю места, где отдыхаете, или освойте скалолазание. И наконец, A (аффилирование) — чувство принадлежности: делайте все это с партнером, другом или в компании. Мы бы еще добавили в этот коктейль немного воды: смотреть на открытую воду, слушать ее, купаться в ней, просто быть возле нее — очень полезно для психического здоровья. Подробнее.

Марина Корсакова про книжку «Чек-лист» Атула Гаванде

Обзор в Телеграфе Марины

Марина со свойственной ей менеджерской въедливостью разбирает (хорошую) книжку Атула Гаванде «Чек-лист...». Я поминал книжку и чеклисты в посте про роли.
Хайлайты:

  • Чек-листы помогают спасти от катастроф с помощью рутины; а появились они сначала в авиации, потом в медицине — куда попали из авиации
  • Дисциплинированный проход по пунктам чек-листа дает вот такие результаты за год — «...предотвращены 43 инфекции, 8 смертей и сэкономлены 3 миллиона долларов...»
  • И вот такие: «...В итоге — сэкономлено 175 миллионов долларов, спасено 500 жизней: так оценивают в Синай-Грейс итоги применения „карточек с пятью вопросами“...»
  • Чек-лист позволил группе Van Halen научиться проводить «...большое шоу даже на третьесортной площадке»
  • На кухне тоже работает: «Отказ от чек-листов = ошибки и потеря качества и темпа»
  • Снова медицина: «если чек-лист предписывает дать медсестре представиться и предложить ей задать вопросы, такая медсестра чаще обнаруживает проблемы и предлагает решения, она проявляет больше активности»
  • Требования к чек-листам: только самое важное или то, что часто забывают; 5-9 пунктов — оптимально; если чек-лист получается большой — нужно разбить его на разделы; формулировки должны быть простые и четкие: прочитал — сделал; чек-лист может и должен меняться

Предок буханки

Звался Willys Jeep Forward Control, производился с 1956 по 1965 гг.

Привет, потомки

А буханку до сих пор делают.

Презентации в воркфлови

https://blog.workflowy.com/instant-presentations-in-workflowy/

Такие вот примитивные презентации — просто по порядку показать все буллеты, — они вроде бы не нужны как отдельный продукт, а вот в качестве фичи в уже существующем — пускай будут. В прошлом til я писал про ia presenter, который умеет примерно то же самое, но стоит денег и не умеет быть аутлайнером — на таких условиях проще бесплатной workflowy пользоваться.

Emoji Kitchen

Если загуглить emoji kitchen, на странице результатов появится виджет для перехода в редактор эмодзи; совместив два любых эмодзи можно получить новую — см. примеры:

Паста из бронзовых фильер долгой сушки

Коллега Денис рассказал, что самая вкусная паста — это сделанная на бронзовых фильерах и медленно высушенная. Про первое я уже знал — из постов про Дэна Пешмана; про второе — нет.

Случайно в супермаркете наткнулся на такую пачку — всего один сорт стоял посреди полок с бариллой и прочим массмаркетом. Там под названием длинная строчка на итальянском, с упоминанием бронзы и некоего «традиционного метода» — это как раз про сушку.

Купил. Варить нужно долго — 12-15 минут. Паста и правда получается отличная: на нее липнет соус и она прекрасно жуется. Целых два критерия от Дэна Пешмана соблюдены. Рекомендую 🤌🍝

Клон голоса в Eleven labs

https://elevenlabs.io/speech-synthesis

Поиграл с клонированием голоса в ElevenLabs. Нужно загрузить аудофайлы с вашим голосом, желательно высокого качества, не более пяти минут. Дальше нейросеть пару минут поколдует, и можно начинать генерировать речь.

При генерации можно указать какие-то параметры — натуральность, вариабельность, еще чего-то; я ничего не трогал. Голос похож процентов на семьдесят, с ударениями ошибается.

Это на первом платном плане, самый дорогой план позволяет ежемесячно дообучать сетку.

«Союз» выпустил бюджетный микрофон

Прикольный ролик:

«Бюджетный» он относительно остальных микрофонов компании — стоит 50 000 ₽.

Короче

Минутка рекламы

Обо всех новых постах я всегда пишу в телеге, о больших постах — в инсте и остальных соцсетях.

Что я узнал в августе-2023

Это ежемесячный пост формата «Today I Learned» — в нем я перечисляю интересные новости, цитаты или факты, попавшиеся мне за месяц. Темы произвольные.

Музыка месяца, на рипите:

Фото месяца — скевенджер в Белграде:

На таких пепелацах местные цыгане объезжают мусорки в поисках лута

Фильм «Под Сильвер Лейк»  #

Сэм встречает красивую девушку с собачкой, а назавтра девушка исчезает где-то в мареве кинематографичного Лос-Анджелеса. Дальше Сэма обоссыт скунс, бросит любовница, попытается застрелить композитор, попытается зарезать женщина-сова, попытаются убить киллеры — и все ради того, чтобы в финале зритель вместе с Сэмом пришел к пониманию, что знаки и символы в очередной раз оказались апофенией.

Получилась талантливо сделанная смесь «Врожденного порока» (хаотичность и ебанутый сюжет), «Кирпича» (молодежь и мистика в обыденном) и «Малхолланд Драйва» (ужасы Голливуда и Патрик Фишлер). Затянутая, как и полагается по жанру, но очень клевая и самобытная.

Видео «Никто не учил нас решать! Как быть?»  #

https://youtu.be/g7NAwoDRH1k

Видео Алексея Маркова про умение правильно принимать решения.

Хайлайты:

  • Интеллект важен, но недостаточен для умения принимать правильные решения; более того — чем выше интеллект, тем лучше человек обосновывает полнейшую херню; обычно это называют «рационализацией», она применяется, чтобы найти рациональные аргументы в пользу уже выбранной стороны; настоящая же рациональность — это применение рационального подхода для того, чтобы определить, какую сторону выбрать; почувствуйте разницу!
  • «Били-били — не разбили, как разбили — так заплакали» — Алексей приводит в пример сказку про курочку Рябу как пример нерационального в фольклоре; на самом деле там с рациональностью все ок: яйцо били, чтобы приготовить из него еду, а мышка смахнула его на пол, где оно разбилось и для еды стало непригодно
  • Умные люди могут исходить из неправильных предпосылок и создавать на их основе целые системы (технические и социальные), что может привести к страшным последствиям
  • Главный тезис: нас никто и никогда не учил принимать решения; это важнейшая практика, но ее не преподают ни в школе, ни в институте
  • Инструменты принятия решений — набор фреймворков и чеклистов, пригодных в разных ситуациях; для избежания проблемы молотка нужно иметь в распоряжении большое количество таких инструментов
  • Разум — машинка для поиска закономерностей; закономерности вокруг какого-то домена/субдомена собираются в парадигмы и ментальные модели
  • Дневник решений: когда предстоит принять важное решение (покупка квартиры, переезд в другой город и т. п.), нужно записать основные этапы принятия решения, аргументы за/против, и итоговое решение; в дальнейшем это поможет ретроспективно понять, что было сделано правильно или неправильно, и сделать Важные Выводы
  • Источники тупости: неверная информация на входе; инфа нормальная, но выбрана неверная модель; мы не учимся, т. е. не совершенствуем свои модели; мы «просто тупим», т. е. подверженны когнитивным искажениям, эмоциям и усталости; мы хотим не делать правильно, а выглядеть как человек, который делает правильно — т. е. казаться, а не быть
  • Как нормально принимать решения — три основных ментальных модели: инверсия, мышление второго порядка, карта ≠ местность (см. байку про Паттона)

Умение принимать решения — важная практика; я уже писал про видео о ментальных моделях и метод анализа иерархий, которые по сути и есть фреймворки для принятия решений. Еще есть, например, байесовский вывод (см. отличный пост Е. Казначеева), есть методика проведения ревью когнитивных стратегий (пост Пион), есть план усиления интеллекта на основе ABC Энгельбарта (тоже Пион).
Еще важно принимать выбранные фреймворки всерьез и использовать правильно, а не наполовину, потому что так удобнее. У самого такая проблема, борюсь по мере сил.

Игры  #

Поменял Xbox One на Series S + геймпад Elite Controller Series 2. У геймпада есть сменные стики, можно поставить удлиненный вместо правого — тогда целиться в шутерах становится легче. А я люблю шутеры.

Sniper Elite 5 — хорошо; уже в четвертой части это был крепкий стелс-экшен, можно было пройти бОльшую часть миссий без использования винтовки, в пятой и подавно — хоть и не так интересно; карты большие, противники умные, но на каждого у нас найдется пуля — и мы с садистским удовлетворением посмотрим, как его мозги разрывает от меткого попадания.

Warhammer 40,000: Boltgun — средне; бумер-шутер в сеттинге вахи, временами разухабистый и веселый, но с плохим дизайном уровней; оружие радует: болтган говорит «бах» — культиста разрывает на куски.

Diablo IV — я фанат, поэтому игра мне нравится; есть НОВОВВЕДЕНИЯ — во-первых, относительно открытый мир, во-вторых лошадки, в-третьих без нормального билда героем будут подметать пол любые фоллены — придется разбираться и «собирать» персонажа под свой стиль; играю соркой, скоро левел кап — займусь некромантом;

Quake 2 (вышел недавно в геймпасс) — по-прежнему хорош на двести процентов, пробежал на одном дыхании.

Deathloop — пока не пойму; вроде как примитивнее, чем Dishonored, но с интересным концептом временной петли. Как шутер — ну такое.

Прочие игровые новости: Кодзима чуть ли не два месяца тусил в Нови-Саде (час на электричке от Белграда):

Лена Кука у Мезенцева, Мезенцев у Лены Куки  #

ЛК сделали новое шоу — «Отзывы», позвали Мезенцева:

Мезенцев позвал ЛК к себе — отлично поболтали:

Каптерев про Милгрема и Зимбардо  #

Каптерев пишет в фейсбуке:

Пожалуйста помните, что ни эксперименты Милграма, ни эксперименты Зимбардо не являлись экспериментами в современном понимании этого слова. «Эксперимент» Зимбардо был скорее театральным представлением, в эксперименте Милграма все (и особенно те, кто «дергал током» сильнее всего) знали, что это все постановка.
В психологии есть простая эвристика: чем старше эксперимент, тем хуже он сделан. Если вы называете какой-то эксперимент «классическим» скорее всего это означает, что его результатам не очень стоит доверять, если только он не был воспроизведен многократно — как, например, эксперименты теории перспектив Канемана. Разумеется, ни Милграма, ни Зимбардо воспроизвести сейчас невозможно по целому ряду причин.

Недавно я слушал лекцию про микросоциологию, и там на секции про концепцию ролей Соколов как раз называл эти два эксперимента в качестве иллюстрации практики вживания в роль. Я еще удивился — Соколов вроде грамотный специалист, а вот поди ж ты.

Некоторые канемановские эксперименты, которые он проводил вместе с Тверски аж с 1970х, и описанные в «Думай медленно, решай быстро», тоже плохо состарились и не реплицируются.

Купил Gshock GBD-200  #

Клевые: отличный экран, недорогие, с блютусом. Сценарии использования со смартфоном очень базовые — простенькие уведомления и возможность настроить часы с помощью фирменного аппа на телефоне (которого почему-то нет в российском аппсторе); зато они проработают от батарейки год, а не сутки, как эпл вотч.

Умеют считать шаги и фиксировать бег/ходьбу (нужно включить режим тренировки). Пульс не измеряют, но мне и не надо.

Короче  #

  • Белградская пиццерия «Мастер и Маргарита» — отличная; во-первых, не думал, что пиццерия способна удивить, во-вторых — наконец попробовал пиццу с анчоусами
  • Стабилизированные бильярдные столы на круизных лайнерах — ютуб
  • Теннис и пинг-понг — разные игры
  • Женские карманы меньше мужских: старое, но хорошее эссe The Pudding

The Principles of Product Development Flow, пост 3 — снова экономический фреймворк

🔬 Это пост с разбором очередной части книги Дона Рейнертсена The Principles of Product Development Flow. Книга рассказывает, как правильно принимать решения при разработке продуктов и не помереть раньше времени. Все посты — по тегу pdflow.

Часть The Nature of Our Decisions.

В предыдущей части мы рассмотрели пять основных принципов для формирования экономического фреймворка:

  1. Все измеряем: мы должны понимать базовую экономику продукта — сколько мы тратим на его разработку, сколько мы будем зарабатывать когда продукт выйдет, когда мы планируем выпуск. С помощью этой базовой экономики мы должны уметь посчитать, во что нам обойдется то или иное решение в процессе разработки продукта. Считать мы это должны с помощью переменной «влияние на прибыль в течение ЖЦ продукта».
  2. Нельзя просто поменять одну величину: базовая экономика продукта строится на нескольких взаимосвязанных факторах, и изменение в одном факторе в какую-то сторону вызывает изменение в остальных. Факторы следующие: стоимость продукта в производстве (косты), прогнозируемая выручка за ЖЦ продукта, затраты на разработку продукта, длительность цикла от старта разработки продукта до выпуска, риски.
  3. Обязательно считать стоимость задержки: построив экономическую модель, мы должны тут же посчитать значение переменной «стоимость задержки (выпуска продукта)». Зная эту переменную, мы можем легко считать, во что нам обходится любая задержка выпуска продукта. Вычисляем планируемую выручку от продажи продукта в удобную единицу времени (неделю, месяц и т. д.), умножаем на прогнозируемую задержку — понимаем, сколько денег на этом теряем.
  4. Добавленная стоимость отражается в экономике продукта: добавленную стоимость/ценность и потери (waste) оцениваем так же, как остальные переменные, следующие из экономического фреймворка. Если мы каким-то действием увеличили прогнозируемую прибыль на ЖЦ продукта, то мы добавили ценности; если нет — мы понесли потери.
  5. Принцип бездействия: отслеживаем не производительность рабочих станций в момент выполнения работы, а состояния рабочих продуктов. Больше всего экономике продукта вредят не неэффективные инженеры, а зависшие в очередях рабочие продукты.

Теперь мы посмотрим на то, какие решения нам нужно с его помощью принимать. Суть этих решений диктует, какую систему поддержки принятия решений следует разработать.

E6: The U-Curve Principle  #

Рейнертсен утверждает, что «Important trade-offs are likely to have U-curve optimizations » — то есть проблемы, которые нам нужно разрешать с помощью экономического фреймворка, после построения графика выглядят как U-образные кривые.

Из этого два следствия:

  • во-первых, без квантификации найти верное решение будет очень сложно
  • во-вторых — такая модель прощает неточности, нужно попасть в довольно обширный диапазон значений (выделено красным на графике). А значит, и исходные данные могут быть приблизительными.

E7: The Imperfection Principle  #

Задача экономического фреймворка — помочь нам принимать более качественные решения, чем если бы мы руководствовались интуицией. Фреймворк не должен быть идеально точным, он должен быть достаточно хорошим — как минимум, лучше интуитивного метода.

Хороший поинт автора: узнав, что экономический фреймворк не дает супер-высокой точности, менеджеры склонны отказаться от его внедрения и продолжать использовать интуитивные методы — как будто это сильнее убережет их от ошибок.

Вот пример из практики Рейнертсена, который показывает нелепость такого отношения: интуитивные оценки стоимости задержки продукта (Cost of Delay) могут различаться в 50 раз внутри команды; это значит, что Петров считает, что неделя задержки продукта стоит компании 1000 долларов, а Иванов — 50000 долларов.

После введения фреймворка и подсчетов вилка сокращается до двухкратной разницы — т. е. становится точнее в 25 раз.

E8: The Principle of Small Decisions  #

Нужно принимать не только большие, но и малые решения. Более того — в книге утверждается, что в куче маленьких решений и кроется львиная доля возможных улучшений.

Рейнертсен ругает менеджеров, чересчур всерьез воспринимающих принцип Парето. По его мнению, 20% решений, пользующихся пристальным вниманием управленцев, вполне могут таить в себе меньше возможностей, чем задвинутые за шкаф 80% остальных решений:

“Pareto Paradox: There is usually more actual opportunity in the undermanaged 80 percent than the overmanaged 20 percent.”

Выхлоп от каждого маленького решения, разумеется, меньше, чем от крупного, и маленькими решениями нужно правильно управлять, чтобы затраты на их принятие не стали запредельными — об этом дальше.

E9: The Principle of Continuous Economic Trade-offs  #

Нельзя все спланировать заранее, принять все важные экономические решения в начале разработки, и потом просто сидеть и разрабатывать. Необходимость принимать решения о выборе из нескольких альтернатив будет возникать непредсказуемо в течение всей работы над продуктом — это нормально и этого не избежать.

Здесь очередное отличие от производства, где все решения приняты заранее, перед началом работы над партией, и любое отклонение от плана навредит — потому что план оптимален.

Применять подобный подход — с детальным поминутным планированием всех операций, максимизацией загрузки мощностей и сравнением факта с планом — в продуктовой разработке нельзя.

В продуктовой разработке у нас каждый рабочий такт появляется новая информация — как с рынка, так и изнутри процесса, и эту информацию лучше бы учесть.

Пример: мы оценили, что новая фича нужна половине наших клиентов и ее разработка займет две недели. Делаем? — Делаем.
Начав проектирование, мы поняли, что фича важна лишь одному проценту клиентов и потребует двух месяцев разработки. Экономическая эффективность фичи уменьшилась в двести раз (!), нужно срочно менять план.

Принцип E1 говорил нам, что мы тут собрались ради принятия верных экономических решений — и для этого фреймворк должен учесть полученную нами информацию и, если нужно, измениться для лучшего отражения реальности.

Следовать устаревшему плану в ситуации, когда все регулярно меняется — плохая стратегия.

E10: The First Perishability Principle  #

Нужно уметь быстро распознавать возможности и быстро принимать решения. Возможности и риски возникают постоянно — об этом предыдущий принцип. Ценность от использования возможности со временем будет снижаться, препятствия вследствие возникновения рисков будут расти, и нужно успеть принять решение до его полного обесценивания.

Нужен алгоритм идентификации, оценки и процедуры принятия и согласования таких решений за минимально возможное время.

В девятой главе Рейнертсен предложит нам использовать стратегию децентрализованного контроля: нужно делегировать право принимать решение людям на том уровне, на котором эта возможность была обнаружена и может быть использована. Тогда менеджеры не будут узким местом для принятия множества маленьких решений из принципа E8 и не станут еще одним источником очередей. См. пример про самолеты ниже.

E11: The Subdivision Principle  #

Плохие решения или опции можно превратить в хорошие. Плохое решение можно разделить на составляющие, оценить каждую составляющую с точки зрения улучшения общей экономики продукта, и использовать только те составляющие, которые дают хороший результат.

Рейнертсен приводит такой пример: одна компания, разрабатывающая полупроводники, использовала внешнего подрядчика для предоставления важной интеллектуальной собственности (ИС) для своего проекта. Ресурсов на внутреннюю разработку у компании не было.
В то же время использование внешней ИС — серьезный риск для проекта.
Компания отрядила одного инженера для мониторинга работы подрядчика. Если бы в какой-то момент потребовалось затащить разработку ИС внутрь компании — это удалось бы сделать довольно быстро и не с нуля, т. к. инженер был бы в курсе хода работ и достигнутых подрядчиком результатов.

То есть, компания использовала дешевый способ получить часть результата от сложной и дорогой деятельности. (я этот пример до конца не понимаю, и не уверен, что верно перевел, но другого у меня нет).

Дальше у нас глава Our Control Strategy — про то, как лучше всего работать с принимаемыми решениями. Из предыдущей главы мы помним, что решений нужно принимать много, их нужно принимать быстро и нерегулярно, и для этого нужно придумать правила и ограничения.

E12: The Principle of Early Harvesting  #

Рейнертсен утверждает, что дешевые способы ускорить разработку продукта обычно встречаются на ранних стадиях — и нужно научить организацию эти решения находить и использовать.

Пример: в одной из организаций инженер мог без согласования принять решение, экономившее неделю разработки, если затраты на это решение не превышали 500$, и не более четырех недель за раз; лимит у менеджера был 1000$ и 8 недель, у директора — 5000$ и 16 недель. После достижения лимита сотрудник мог пойти к своему менеджеру, пройти ревью и получить «добро» на дальнейшие улучшения.

Таким образом компания смогла находить много простых способов сократить время цикла без сложных процедур согласования.

Два ключевых слова тут «много» и «простых».

E13: The First Decision Rule Principle  #

Сильно похоже на предыдущий принцип. Если мы принимаем за факт необходимость принимать много небольших решений на нижних уровнях иерархии компании, то нужно передать полномочия и ответственность за решения на эти нижние уровни — т. е. децентрализовать процесс принятия решений. При этом нужно сохранять контроль за экономикой продукта, не вмешиваясь в каждое конкретное решение.

Для этого Рейнертсен вводит понятие economic decision rules; задачи этих правил:

  • Привести к общему знаменателю все экономические решения и выборы в рамках проекта
  • Обеспечить оптимальность этих решений на системном уровне
  • Обеспечить передачу контроля на нижние уровни без  существенного повышения рисков
  • Оптимизировать процесс принятия решений.

Выполнение этих правил позволяет сделать принятие решений «дешевле» и быстрее.

Пример (был в первом посте): когда Боинг разрабатывал свой 777-й, руководители программы распределили вес и стоимость готового самолета на все подсистемы в начале проекта — к примеру, на крыло приходилось 60 тонн веса и 1,5 млрд стоимости. Распределение, само собой, было неидеальным — одной подсистеме не хватало веса, другой — бюджета, и командам, над ними работавшим, приходилось принимать экономически странные в рамках проекта решения. Например, у одной команды был избыток бюджета и недостаток веса, и она тратила 5000 долларов на «урезание» лишних пары кило веса (кг = 2500$); другая команда, у которой денег было впритык, но был хороший запас по весу, даже не рассматривала возможность урезать несколько килограмм веса по 50 долларов каждый (кг = 50$).

На уровне системы (самолета) каждое такое решение было субоптимальным: первая команда тратила слишком много денег на слабые улучшения, вторая — не использовала дешевую возможность улучшить подсистему.

Как можно было оптимизировать решения? Первый и очевидный способ — назначить отдельного человека проверять и уторговывать все решения. Это создало бы очереди из таких решений и разработка всерьез затянулась бы.

Вместо этого Боинг разработал правило, которое работало на уровне всей системы: любой инженер или проектировщик мог увеличить стоимость подсистемы или компонента на 300 долларов, если он при этом избавится от фунта веса — путем другого дизайна компонента, путем замены на более легкий аналог, и т. п.

И все полетело — пять тысяч инженеров получили возможность принимать решения без согласования при выполнении вышеописанных условий.

Руководство разработки не стало узким местом — оно устранилось из процесса принятия самих решений, сохранив при этом экономическую прозрачность и контроль надо общим бюджетом системы.

E14: The First Market Principle  #

Менеджеры пользуются ресурсами компании для разработки продуктов без оглядки на стоимость этих ресурсов. Те, кто понаглее, аккумулируют избыточные ресурсы, потому что это им ничего не стоит — ну это же наша компания, чо вы.

Большинство компаний распределяют ресурсы не на основе детального анализа (его почти нигде нет), а централизованно, сообразно интуитивному пониманию. Менеджеры, отвечающие за разработку, никак не ограничиваются в своем желании запасти немного избыточных ресурсов — вдруг понадобятся.

Централизованное распределение ресурсов, подобно экономике СССР, во-первых сильно ограничивает возможность оптимизировать затраты, во-вторых — создает очереди.

Нужно децентрализовать и позволить рынку порешать: пусть менеджеры проектов/продуктов сами решают, какие ресурсы за какую стоимость использовать.

Пример: менеджер в компании решил поставить под контроль спрос на отдел компьютерного проектирования. Он решил предоставлять два уровня сервиса: стандартный и премиум. Стандартный стоил как обычно, премиумный стоил на 25% дороже и давал результат в течение 48 часов. Наценка использовалась для обеспечения премиумного сервиса ресурсами.

Такой подход лучше централизованного, потому что потребители этих услуг — проектные менеджеры, — сами решают, какой уровень сервиса им необходим, без вовлечения руководства и с пониманием возврата инвестиций. Ну, если они экономическим фреймворком пользуется.

Как именно менеджеры «платят» за использование отдела компьютерного моделирования — Рейнертсен не уточняет. Возможно, речь идет о прямом распоряжении бюджетом проекта (см. пост А. Турханова про вырождение понятия «проект»), возможно — на бумаге или за фантики.

E15: The Principle of Optimum Decision Timing  #

В принципе E9 утверждалось, что мы не можем принять все важные решения до начала работы над продуктом. Что насчет обратного подхода — откладывать любое решение до последнего момента? На вопрос отвечает экономический фреймворк.

Рейнертсен сравнивает подход к таймингу решений с ценовой политикой авиакомпаний. Если билеты продаются недостаточно активно, софт автоматически снижает цену. По мере приближения даты полета билеты дорожают — чтобы стать максимально дорогими в последние дни.

Некоторые продуктовые решения нужно принять максимально рано — они определят важные архитектурные ограничения и свойства продукта. Например, форма модели кроссовка: от нее зависят материалы, раскрой, детейлинг, а уже от них зависит, какие потребуются станки и специалисты.

Некоторые решения можно откладывать в ожидании оптимального момента; например, цвет деталей кроссовка можно отложить, пока не будет готова и настроена линия — поменять цвет на настроенной линии мы можем довольно быстро, а вот слишком ранний выбор ценности нам не дает — можем не попасть в модные тренды.

Общее правило звучит так: решение нужно принимать тогда, когда дальнейшее ожидание перестает положительно влиять на экономику продукта.

Часть Some Basic Economic Concepts. В этой части рассматриваются несколько основных экономических принципов, которые помогают принимать правильные экономические решения.

E16: The Principle of Marginal Economics  #

Чтобы определить, как именно продуктовое решение (новая фича, новый вариант продукта и т. п.) повлияет на экономику продукта, нужно использовать маржинальные значения ценности и костов, а не суммарные по продукту.

Это что-то вроде юнит-экономики: прирост ценности продукта (выраженный в объеме продаж или цене) должен быть выше, чем прирост затрат на реализацию фичи. Изолировав в отдельное вычисление рост ценности и рост затрат, мы получаем их маржинальные значения. Так мы можем сравнивать между собой разные потенциальные фичи: у какой лучше маржинальная прибыль, ту и надо брать в работу.

Пример: проект, в котором две фичи, завершен на 80%. Одна фича готова, вторая отстала на 10%. Какой фичей должна заняться команда?
Неправильный ответ: над отстающей фичей, потому что ТАКОВ БЫЛ ПЛАН.
Правильный ответ: над той фичей, у которой маржинальная прибыль выше. Нередко это уже готовая фича — ее можно улучшить.

Еще пример: фичу сделали на 95% довольно быстро, но оставшиеся 5% добить будет немного сложнее. Стоит ли команде доделывать фичу до победных ста процентов или сдать как есть?
Правильный ответ: посчитать эти 5% как отдельную фичу со своей маржинальной экономикой и принять решение.

E17: The Sunk Cost Principle  #

Простой и понятный принцип: уже потраченные деньги в новых трейд-оффах не учитываем. В предыдущем примере именно поэтому предлагается считать пятипроцентный остаток фичи отдельно.

Пример: команда работает над проектом со средней прибыльностью, он выполнен на 90%. Появляется возможность начать новый проект с высокой прибыльностью. Что нужно выбрать: доделать первый проект или бросить его и начать второй, высокоприбыльный?

Нужно посчитать маржинальную прибыль по каждому из проектов, при этом в первом проекте в костах нужно учесть только оставшееся время/усилия на реализацию, а не потраченное + оставшееся. В таком свете высокоприбыльный проект вполне может таковым и не оказаться — в маржинальном выражении.

Этот же принцип неплохо освещен в психологии, в т.ч. Канеманом — см. https://en.wikipedia.org/wiki/Sunk_cost

E18: The Principle of Buying Information  #

Информация снижает неопределенность, что может увеличить экономическую ценность продукта. Платить за такую информацию нужно столько, чтобы маржинальная экономическая ценность превышала маржинальные затраты на получение этой информации.

Пример: лотерейный билет с возможностью выиграть миллион долларов с шансом «один на миллион» не стоит покупать дороже, чем за доллар.

Иногда неуспешный продукт сам по себе является ценной информацией: операционка Windows 1.0 провалилась, но обеспечила микрософт ценными инсайтами, которые позволили потом завоевать рынок.

Другой пример. Клинические испытания лекарств делятся на фазы, ранние фазы более простые и дешевые; если лекарство проваливается на ранних фазах — можно не тратиться на последующие, более дорогие фазы. Так сначала информация покупается подешевле, потом, если все ок — подороже, и так далее. Экономию от невыхода на следующие фазы подсчитать несложно.

Рейнертсен утверждает, что существует экономически оптимальная последовательность действий по снижению риска. Низкозатратные мероприятия, устраняющие большой риск, должны проводиться раньше высокозатратных мероприятий, устраняющих очень малый риск.

Часть Debunking Some Popular Fallacies.

E19: The Insurance Principle  #

Платить за страховку нужно не больше, чем потенциальные потери от наступления страхового случая. В частности, Рейнертсен сдержанно ругает подход set-based concurrent engineering (SBCE), подразумевающий разработку нескольких инженерных решений для каждой продуктовой подсистемы.

Например, при разработке новой модели автомобиля при этом подходе можно не выбирать конкретный двигатель, а выбрать несколько — и продолжать разработку с этим учетом, а двигатель окончательно выбрать когда-то потом. Очевидно, что это умножает количество требуемой работы на количество решений, и претензия Рейнертсена здесь в том, что такой подход выглядит как экономически нецелесообразная подстраховка.

Использовать такой подход или нет — это вопрос к экономическому фреймворку. Если расходы на разработку какого-то количества параллельных решений ниже, чем потенциальная польза от снижения рисков, то все ок.

E20: The Newsboy Principle  #

В этом принципе рассматривается, как решение задачи продавца газет помогает взглянуть на продуктовые решения.

Задача звучит так: продавец газет зарабатывает 50 центов на проданной газете и теряет 25 на непроданной; сколько газет ему нужно закупить для максимизации прибыли, если он не знает точный спрос?

Поскольку заработок от продажи выше убытка от непроданной газеты, имеет смысл держать лишний запас — т. е. чтобы газет было больше, чем требует средний спрос.

Если посчитать функцию максимизации прибыли для указанных значений (вычислить т. н. критический фрактиль), мы увидим, что в среднем раз в три дня продавец будет распродавать весь тираж, не сумев удовлетворить спрос.

Вывод: в ситуации экономической асимметрии оптимум может быть достигнут даже при невысоком шансе на успех в каждом конкретном случае.

Раз в три дня продавец газет недозарабатывает, но в целом он зарабатывает настолько хорошо, насколько возможно.

Дальше Рейнертсен упоминает спикера на недавней (на момент написания книги — 2009 г.) конференции. Спикер рассказывал, что 96% продуктов неспособны поместиться в заданные экономические рамки — следовательно, нужно агрессивно фильтровать возникающие возможности и инициативы и тем самым улучшать ROI продукта.

В разработке продукта трейд-оффы асимметричные — на вложенный доллар возврат может быть и ноль, и десять, и сто, и тысяча. При этом бывают ситуации, к примеру, в фарме, когда разработчики лекарства ставят крест на молекуле-кандидате после инвестиций в ее проверку в районе десяти тысяч долларов — при том, что возврат может составить миллиарды долларов.

Рейнертсен предлагает венчур — браться за проработку продуктовых возможностей или инициатив с хорошим возвратом на инвестиции, даже если у них невысокая вероятность успеха.

E21: The Show Me the Money Principle  #

Хотите от компании денег — говорите со стейкхолдерами на языке денег и показывайте с помощью фреймворка, что вы заботитесь и о расходной, и о доходной частях ваших решений. Будете говорить на языке денег — будете чаще и быстрее получать «добро» на ваши инициативы.

🏁 Первая часть закончилась. Подытожим:

  1. Экономический фреймворк позволяет свести все прокси-переменные и трейд-оффы к одной единице измерения — влиянию на прибыль на ЖЦ продукта. Всё оцениваем с помощью этой метрики.
  2. Несовершенные правила принятия решений лучше, чем интуитивные догадки; с помощью правил мы можем быстро находить и обрабатывать мелкие экономические возможности, пользуясь преимуществами децентрализованного управления.
  3. Всегда считаем стоимость задержки — с ее помощью обнаружим и победим очереди.

А очереди мы начнем рассматривать в следующем посте.

upd. А вот и следующий пост: https://artemushanov.ru/?go=all/chto-takoe-ocheredi/

Книга «Сбои и поломки»

Книга Ольги Пинчук об ее опыте работы упаковщицей на конфетной фабрике и наблюдениях за фабричными рабочими. Этот опыт был частью этнографического исследования, Ольга занималась включенным наблюдением — т. е. погружалась в заводскую жизнь через участие в ней.

В 2011 году я работал на заводе, и многие наблюдения Ольги заставили меня вспомнить и переосознать тот интересный опыт. Отыскал пару невыразительных фоток:

1 — я, 2 — три застрявших подряд погрузчика и Эдик

Ритм  #

Завод, подобно маршевому барабану, задает ритм жизни — причем на разных временных масштабах.

День-неделя: фабричные рабочие, задействованные в производстве, обычно работают сменами. В сутки бывает две двенадцатичасовых или три восьмичасовых смены — потому что завод и оборудование стоять не должны.

Смены чередуются — Ольга рассказывает про смены 2-2-2 и 5-2-5. Я работал по первой схеме: сначала две двенадцатичасовых смены в день, потом две в ночь, потом два выходных. С тех ночных смен у меня начались расстройства сна, а однажды я уснул в цеху, просто прислонившись плечом к колонне.

У рабочего на собственные дела и семью остается не так много времени, нужно заранее планировать любые активности. В случае 2-2-2 ты можешь заняться делами либо днем перед ночной сменой, либо на выходные, которые не всегда приходятся на субботу-воскресенье. Семье приходится под тебя подстроиться, потому что ты под семью подстроиться не можешь — завод не может «подождать».

Месяц-год: отпуска согласовывать трудно. Нельзя отпустить слишком много рабочих в отпуск — смена/бригада пострадает. Поэтому в отпуск отпускают по очереди, поэтому кому-то приходится идти зимой или осенью, поэтому на некоторых заводах с сезонных характером производства (овощи, фрукты, икра) в отпуск принудительно выгоняют в несезон, а в сезон — не пускают.

Автоматизация  #

Ольга очень хорошо подчеркивает разницу в восприятии заводской действительности менеджерами, работающими стандартную пятидневку, и рабочими в цехах — но уделяет этой разнице слишком мало места и материала.

Для менеджеров важны цифры — выпуск в смену, процент брака, проход линии и т. п. За каждым показателем — какие-то люди, процессы, оборудование, которые на бумаге одни, а по факту — вообще другие. И некоторые менеджеры никогда не узнают, как завод работает на самом деле.

А на самом деле автоматическая линия, которая должна автоматически паковать ириски, встает каждые десять минут — и оператору нужно вскочить и задействовать один из сотни наработанных лайфхаков вроде «подложить бумажку под ролик, чтобы конвейер шел ровнее» или «треснуть по вон тому кожуху, если машина начала дребезжать». Если машина встает — цех начинает заваливать ирисками, потому что предыдущий цех, где их варят, останавливаться не станет. Потому что у смены план. За смену оператор наматывает несколько километров по своему четырехметровому пятачку возле машины.

При этом заявленные должностные обязанности оператора — заправлять машину упаковочным материалом и раз в час проверять ход работы. И если объем выпуска в смену примерно совпадает с производительностью машин на бумаге — то для менеджмента все в порядке.

Ольга быстро прославилась среди коллег по цеху умением писать руководству письма. Предметом писем были в основном сбои и поломки, вынесенные в название книги. И такой вид коммуникации, на удивление, стал находить отклик.
Рабочие, во-первых, письма не писали, во-вторых — даже если и решились бы, то плохо понимали, что именно и как надо писать. Потому что менеджеры их не понимали: они не знают, как у них на самом деле устроен производственный процесс. Не как он описан в технологической карте или стандарте, а как он на самом деле работает. Это нас приводит к следующему важному хайлайту.

Отклонение от нормы как норма  #

Склонность отклоняться от принятых стандартов и обходить правила — это какая-то институциональная особенность России и людей в России. В правилах и стандартах завода может быть описана некая идеальная картина мира, при этом в цехах отклонение от правил могло стремиться к ста процентам.

Александр Аузан про это говорит так:

«В мире бизнеса давно известно: хочешь уникальный инновационный или нестандартный единичный продукт — закажи русским, хочешь качественное массовое производство — закажи кому угодно, только не русским»

Потому что «качественное» + «массовое» возможны только при (1) стандартизации всего и вся, (2) неукоснительного требования соблюдения стандартов.

Правило: дорожки для персонала в цехах должны быть свободны от оборудования и материалов; перемещаться по цехам можно только по дорожкам.
Реальность: дорожки заставлены палетами с материалами, их приходится обходить по условно «опасной» зоне. Если, к примеру, хочется сходить в курилку в свой пятнадцатиминутный перерыв — по дорожкам дойти туда-обратно ты просто не успеешь, приходится срезать.

Правило: защитные кожухи машин должны быть закрыты во время работы.
Реальность: кожухи мало того что постоянно открыты — операторы еще и вынуждены залезать внутрь машины без ее остановки — чтобы она, собственно, не остановилась.
С проблемой кожухов мы на заводе тоже сталкивались, да и не проблема это, а решение, ответ на нестабильное поведение оборудования. Бывали ли травмы? — Да. Но в моем цеху их за все время работы было всего две или три, и они не были связаны с производственным оборудованием. Один раз новый рабочий опустил груженый палет себе на ногу и сломал палец, в другой раз сотруднице на ногу упала приставленная к стене батарея, которую должны были вывезти.

Правило: чтобы работать оператором на машине — нужно пройти обучение.
Реальность: тебе дают две-три смены, чтобы поработать рядом с опытным оператором, и ты готов. С остальным будешь разбираться по ходу дела, вырабатывая собственные лайфхаки и формируя свой чемоданчик с инструментами.

У нас было так же. Учишься на практике, наблюдаешь, задаешь вопросы. Устроившись на завод, я несколько недель работал помощником мастера в цеху с ручным производством, потом осваивал сам и обучал других операторов работе на автоматизированной линии в новом цеху. А когда обучил — меня сделали мастером смены в этом цеху, то есть я отвечал за работу коллектива рабочих. Правил было не так много и узнавал я их по ходу дела, никаких мануалов и руководств. Перед уходом я эту ситуацию поменял и написал мануал по управлению основным компьютером линии.

Правило: в цех нельзя приносить личные вещи.
Реальность: операторы приносят с собой сумки с разными принадлежностями, чтобы ремонтировать капризные машины на ходу. Без этих наборов работа в какой-то момент просто встанет. Эти инструменты операторы покупают за свой счет.

На нашем заводе рабочие приносили в цех из дома ножи, когда знали, что надо будет чистить морковь. Те, что предоставлял завод, никуда не годились.

Почему же машины встают и зачем операторы с риском для здоровья лезут в их гремящие недра, не дожидаясь механиков и наладчиков? Вряд ли назло норме.

Устаревшее оборудование  #

В предприятии, описываемом Ольгой, установлено европейское оборудование. Оно закупалось как списанное — то есть, отработало свой амортизационный период в Европе, отбилось, после чего встало на российский завод и уже двадцать лет работает на нем.

И более того, по свидетельствам старожилов завода — проблем не было до недавнего времени, пока новый менеджер производства не настоял на увеличении скорости работы машин. Ольга пишет, что скорость работы подняли с рекомендуемых 700 до максимальных 1100. И оборудование стало давать сбои, и стали возникать поломки. Работа оператора, которая раньше заключалась в присмотре за машиной, сильно изменилась.

Виной тому еще и борьба за показатели, предмет следующего хайлайта, но сначала давайте разберемся с оборудованием.

С первого дня своей работы в цеху упаковки Ольга поняла главное: упаковочная машина может встать — и это катастрофа. Останавливать производство нельзя, нужно выполнять план, поэтому если машина встала — у оператора две альтернативы:
1) Разобраться с причиной остановки и запустить машину
2) Руками делать то, что делала машина, до конца смены.

Пункт два малореален: при всех своих проблемах, машина работает быстрее и точнее человека. Придется просить помощи других операторов, и все равно выработка будет меньше.

Есть третий пункт, который осудят вообще все — снижать план и выпускать столько продукции, сколько могут обработать остальные линии без сломавшейся машины. Тогда завод — а следовательно и рабочие смены, — заработает меньше денег.

Окей, надо запустить машину — значит, по правилам, надо звать специального человека, который умеет такие неполадки устранять. На заводе в смену вместе с рабочими выходят вспомогательные службы — электрики, механики, наладчики, киповцы.

По факту, пишет Ольга, обычно быстрее устранить причину остановки самостоятельно, чем вызывать механика, ждать пока он придет (если свободен) и устранит поломку. Поэтому постепенно оператор обрастает лайфхаками и инструментарием для того, чтобы запускать вставшую машину самостоятельно.

Из этого есть интересное следствие:

оператор из пассивного наблюдателя за машиной, работающего по простой инструкции, становится активным исследователем и экспериментатором.

При этом каждая из установленных в цеху машин, когда-то одинаковых, приобретает свои уникальные «болячки», и экспертиза оператора становится машино-специфичной.

Работа оператора превращается в бесконечное обслуживание неполадок машины и выработку новых лайфхаков — что сильно отличается от содержимого книжек по управлению производством.

Почему же машины не ставят на капремонт или хотя бы не в рамках текущего ремонта на обновляют? Потому что в менеджерской модели завода необходимости в этом не видно.

Тирания показателей  #

Японцы в свое время придумали подход «гэмба», когда менеджеру для принятия решения нужно ногами придти к месту выполнения операции и уже там принять решение. Это правило заставляет менеджера погрузиться в контекст, понять ситуацию с точки зрения того места, где она возникла. Это про сопоставление модели и реальности, которую эта модель должна отражать.

Судя по описанному в книге, модель у менеджеров производства крайне неточная и гэмба не практикуется. А они этой моделью вообще-то для принятия довольно серьезных решений пользуются.

Например, важнейшая метрика завода — прибыль. Она складывается из доходов от реализации готовой продукции и расходов, в том числе на производство. Объем производства зависит от производительности цехов в каждую конкретную смену, от работы линий и качества сырья. Опытный оператор способен заставить машину работать стабильнее, чем неопытный, и у его смены результат будет лучше. Почему так? Потому что опытный оператор знает свою машину и у него есть чемоданчик.

Что об этом знает менеджмент? Скорее всего — ничего. Обычно в цехах ведется учет неисправностей: мастер смены должен записать время, причину и признаки остановки оборудования; пришедший наладчик должен написать в том же журнале время устранения неисправности и расписаться, после него расписывается мастер. Журнал остается в цеху, начальник службы наладки периодически его проверяет. Что случается, если машина встает постоянно? Оператор забивает на наладчика и вообще не открывает журнал неисправностей — какой смысл? Информация не попадает в службу наладки и не доходит до менеджмента.

Мостиком для передачи такой информации в случае Ольги могли бы служить менеджеры производства, задача которых — следить за правильной работой всего завода. Но тут в дело вступают ролевые интересы: в силу KPI главная задача менеджеров — заставлять смену выполнять план. Кто быстрее может устранить поломку — тот пусть и устраняет.

Особо внимательно менеджеры производства следили за отсутствием остановок в работе машин. Если замы менеджеров, бегающие по цехам, видели вставшую машину — оператор мог лишиться премии. Рацио здесь может быть такое: прибыль напрямую зависит от объема выпуска, объем выпуска сильно зависит от производительности машин, значит — машины должны пахать. А детали пусть разруливают в цеху, они для этого и приходят.

Операторы быстро выучили урок и научились сами управляться с капризными машинами.

Анализ  #

Взгляд Ольги на заводскую действительность — это взгляд социолога, мне же интереснее вопросы управления и экономики.

Пойду из конца в начало.

  1. Нет «гэмбы» — плохо. Лучше иметь более точную картину мира, чем менее точную. Есть байка про генерала Паттона — подконтрольные ему войска готовились к форсированию реки. Паттон съездил через речку и обратно, вернулся в расположение войск и пошел узнавать, как идет подготовка. Штабисты сидели над картой, безуспешно пытаясь найти место для переправы. Паттон предложил им выйти на берег и поискать там, а не на бумаге — глубина всего два фута и берег нормальный. Вернемся к заводской действительности. Менеджеры руководят по планам и отчетам, без понимания того, как именно эти планы будут воплощаться. Они не знают, какие для этого сложились практики, как выглядят реальные цепочки работ, а без знания этих деталей у них не получится совершенствовать процессы. Просто не получится обнаружить реальную точку приложения усилий, потому что в технологических картах и планах этих настоящих работ нет.
  1. Устаревшее оборудование — плохо. Это экономические риски — однажды машина встанет насовсем, план не выполнится, денег не будет. Это управленческие проблемы — операторам приходится изобретать лайфхаки, которые не ложатся ни в какой мануал и не формализуются, им невозможно обучить иначе чем через опыт и наблюдение. И самое важное — это риск для жизни и здоровья операторов. Возможно, у менеджеров стоит задача выжать последние соки из умирающих машин и закрыть завод.
  1. Отклонение от нормы как норма — тут ситуация двойственная. Если норма не учитывает реалии, то отклонения точно будут, и задача менеджмента — адаптировать норму, привести ее в исполнимый вид. Без этого планы не будут реализовываться, а дела на бумаге будут отличаться от дел реальных. Но без синхронизации карты с территорией, без понимания реального положения дел привести норму в реализуемый вид не получится.
    С другой стороны, постоянное отклонение от любой нормы — гарантированный путь к плохим результатам. Так что сначала разрабатываем, проверяем и оформляем нормативы (правила работы, чеклисты, показатели и прочее), потом добиваемся работы по этим нормативам.

Послесловие  #

Я проработал на заводе всего около года — и это был мало с чем сравнимый опыт. Я похудел килограммов на восемь, заработал нарушения сна, и в том же время разобрался в тонкостях производства овощных консервов, научился работать на автоматической итальянской линии и научил других.

И спустя этот год я явно увидел, что «люди с завода» очень сильно отличаются от остальных. У них есть какая-то особая самоидентификация, особое самоощущение — «я работаю на заводе». Они могут ругаться, орать друг на друга матом, драться (приходилось разнимать), но при всем этом они ощущают друг друга максимально близкими коллегами — заводскими рабочими.

Продукция завода

Это люди с самым разным бэкграундом, кто-то был из села, кто-то — из города, с образованием и без, семейные и одинокие. Придя на смену, все они становятся рабочими — винтиками большого производства; каждый из них знает, куда идти и что делать, и знает, что делать надо нормально. Они подгоняют друг друга и ругаются на медленных коллег, потому что выпуск — это деньги, а деньги — это зарплата. Они работают как слаженный коллектив, и отсутствие адекватных норм для них — не препятствие и не проблема. Если надо, они норму придумают быстрее менеджеров, и еще всех соблюдать заставят.

Ни до, ни после этого я такого коллективного единодушия, как в заводской смене, не встречал.

Монополия в парфюмерии

Этот пост написал один увлеченный вопросом юзернейм с Лепры. Лепра закрыта без реги, а пост интересный, поэтому публикую у себя — без купюр и с минимальными правками.

Почти все картинки тоже будут из поста

Арома-картель  #

В мире осталось всего шесть крупных транснациональных компаний, изготовляющих душистые вещества и контролирующие большинство плантаций растений, дающих натуральные ингредиенты. (Я нашел семь: IFF, Givaudan, Firmenich, Takasago, Symrise, Mane, Robertet; а вот тут список пошире; а вот тут — отчет о прибылях за 2017 — прим. Артема).

Они же изготовляют из этих ингредиентов концентраты, которые потом на разных фабриках разбавляют спиртом, водой, добавляют консерванты и продают под тысячами разных брендов. Эти шесть компаний образуют картель. Они не могут открыто конкурировать с производителями душистых веществ из стран вроде Индии или Китая, потому используют грязные приемы, например, объявляя те или иные ингредиенты токсичными. Этим занимается «независимый» исследовательский институт, называемый IFRA, финансируемый, по совпадению, этими самыми корпорациями.

Натуральный ванилин — Vanilla Oleoresin, CAS 8024—06—4

IFRA выкатывает два вида ограничений: на лютые яды и на ингредиенты, для которых разработаны запатентованные корпорациями заменители.
С ядами понятно: некоторые ингредиенты, применявшиеся в парфюмерии прошлого, оказались канцерогенами или мутагенами, например, корень аира (каламуса) — его эфирное масло, взятое без обработки, вызывает рак печени.
С запатентованными ингредиентами так: например, придумали «Изо Е супер», запатентовали, производят. Сначала кончился патент на само вещество, потом на способ производства, а потом оно внезапно оказалось вредным! Хотя его клали по 15% в композиции и они проходили год от года все токсикологические проверки.
Или, например, вещества с запахом гвоздики. Их много разных, но все былы объявлены очень раздражающими как раз в тот момент, когда появился патент на «Метил Диантилис» — их прямой заменитель.

IFRA лоббирует свои интересы в виде законов и правоприменительных практик. Например, в США у них нет статуса государственного закона, но в суде потребитель может отсудить много денег у производителя, не соблюдавшего стандарты IFRA под предлогом того, что они — профессиональный стандарт, принятый в индустрии.

Формула  #

Духи делают по формуле. Формула — это перечень ингредиентов, которые надо взять в определенной пропорции и смешать в определенном порядке. Формулу разрабатывает либо мастер-парфюмер, либо оператор особой компьютерной системы, заменяющей эксперта. Большая часть не самых дорогих и ответственных современных формул делается компьютером, которому скармливают условия — предполагаемую цену аромата, направления запаха, стойкость и другие.

Парфюмеров, которые могут руками сделать хорошую формулу, в мире порядка 600 человек.

Формулы тщательно охраняются и очень редко утекают из корпоративных архивов. Обычно формула содержит порядка 40 ингредиентов. Может быть меньше, скажем, 25, может быть больше, скажем, 80. Цифра 40 взялась потому, что парфюмеры их раньше писали на бумаге, а на лист влезает 38-40 строк, так и повелось (в комментах к посту выяснилось, что формула на 80 ингредиентов называется «двухстраничной» — прим. Артема).

С вики, Perfume formula by Will Inrig

Парфюмер может научиться делать духи, только изучив тысячи формул, сделанных парфюмерами до него. Единственный человеко-понятный метод составления композиций духов — знать на реальных примерах, что с чем сочетается в какой пропорции и какой эффект дает. Больше никаких реальных методов составления композиций нет.
Компьютер формулы составляет, решая задачу оптимизации — рассчитывает, как быстро испаряются молекулы веществ с кожи, как сильно они пахнут, и в каком направлении пахнут. Формулы, сделанные компьютером, не похожи на сделанные человеком. Они тоже зачастую приятно пахнут, но иначе, так что люди-парфюмеры всё равно нужны.

Из необходимости изучения большого количества реальных формул и нужности человека-парфюмера в долгосрочной перспективе следует проблема: корпорациям надо решить, кому предоставить доступ к своим архивам для изучения. Эти люди выбираются не про принципу обладания исключительным нюхом или творческими способностями, а по способности следовать корпоративным правилам. Любого независимого парфюмера все время искушают возможностями получить больше знаний в обмен на подписку о неразглашении, и очень не многие могут устоять. А под подпиской их профессиональная жизнь резко меняется, свобода ограничивается навсегда. Сбежать от глобальных парфюмерных корпораций можно в Иран и в Северную Корею. Есть у меня один знакомый парфюмер, сбежавший с копией корпоративного архива, он, вроде, в Индонезии скрывается, но хер его знает.

Пирамида базовых ароматов из музея парфюмерии в Париже

Для всех, кто не входит в круг посвященных в знания корпораций, выстроена система особой маркетинговой лжи о том, как делаются духи.

Почти всё, что вы можете прочитать в книгах о том, как делаются духи, за редчайшими исключениями — талантливая ложь, которую поддерживают все кто в курсе.

Есть книги формул, есть сайты, торгующие формулами, и среди них нет настоящих. Со стороны в это можно войти, либо найдя источник формул, не контролируемых по каким-то причинам корпорациями, либо делая дорогие химические анализы множества настоящих духов. Один анализ методом газовой хроматографии на подходящей установке стоит порядка 30 000 рублей, а нужны их хотя бы несколько сотен, так что эта дорожка дорогая.

У меня есть два знакомых парфюмера-любителя, разобравшихся самостоятельно и достигших мастерства: один пошёл по пути анализов, потратив на это тысяч пятьдесят долларов, второй купил на раcпродаже имущества банкротов коллекцию исторических формул (до 1970-х годов) разорившегося филиала какой-то корпорации, который они по счастливой случайности проморгали.

Как делают ароматы  #

Большая часть брендов парфюмерии сами никак не контролируют процесс выпуска своих духов и даже их реальные формулы. Когда вы видите духи «Том Форд» или «Серж Лютен» — все их ароматы сделаны безымянными техническими работниками крупных корпораций, а формулы не принадлежат брендам. Если стоит имя парфюмера с именем — наверняка он был либо автором идеи в целом или просто техническим специалистом, чье мнение приняли во внимание.

Коллекция базовых нот из музея парфюмерии в Париже

Есть исключительные случаи, например, у Chanel до сих пор есть и свой реальный парфюмер-человек, и свои прямые договоренности с плантациями душистых растений. И когда они говорят, что до сих пор используют абсолю цветов жасмина, сделанный во Франции, это, на удивление, правда.

Люди-парфюмеры делают формулы либо для маленьких независимых брендов, либо для самых ответственных духов больших корпораций. Новые духи Guerlain делались и будут делаться человеком — уровень и стиль требуется сохранять.

Вещества  #

Всего известно порядка 3500 синтетических душистых веществ, используемых в парфюмерии, каждное со своим уникальным запахом. Несмотря на все успехи химии, многие натуральные вещества до сих пор незаменимы, или их синтетические аналоги слишком дорогие. Например, эфирное масло сандалового дерева правдоподобно не заменяется ничем. Плантации сандаловых деревьев в Индии сильно прорежены и вырубка теперь жёстко контролируется, так что килограмм эфирного масла стоит 2400$. И, например, если у вас сандаловые духи, в которых 25% композиции натуральное эфирное масло, то вы сразу получаете ценник 600$+ за килограмм концентрата.

У массовых марок концентрат обычно стоит гораздо дешевле, у Том Форд 80$ за килограм, у Amouage 120$. Из этого прямо следует, что у них будет в составе либо синтетика, либо недорогие натуральные ингредиенты типа эфирного масла апельсина, и пахнут они соотетственно «дёшево». Никаких настоящих жасмина, туберозы или сандала, вопреки заявлениям их маркетологов.

У духов с одним и тем же названием нет постоянного состава — ингредиенты меняются, подходы, публике нравится другое. Например, Chanel №5 серьёзно переформулировали не менее 7 раз за их историю. Они, кстати, придуманы были в России парфюмером французского происхождения Эрнестом Бо, незадолго до Революции.
Потом он влился в армию интервентов, стал комендантом концлагеря для русских, замучал там больше ста человек, потом сумел бежать во Францию и там устроился работать к Коко Шанель. Все знаменитые духи Chanel, кроме №19, сделаны им. Но, конечно, про само его существование мало кто знал тогда вне индустрии — он не отсвечивал.

Основная причина переформулировок — каждые несколько лет IFRA вышибает классические ингредиенты. Если тебе нужно заменить 1-2, то иногда можно выйти из положения и сделать похоже. Но когда у тебя вылетело всё основное, то похоже уже не получится, либо страдает стойкость.

Физика такая, очень упрощенно. Например, запретят гелиотропин. Пахнет он горьким миндалем, цветами мимозы, ванилью и сеном. Никакого вещества, которое бы пахло точно так же — нет. Но мы возьмем смесь: вератровый альдегид пахнет ванилью и сеном, анисовый альдегид — мимозой, а метил бензальдегид — вишней. Только у нас каждой молекулы по концентрации, условно, втрое меньше. И выдохнутся они быстрее. Реальность сильно посложнее, но для понимания — такая модель происходящего.

А с Шанель, первый вариант — дореволюционный. Потом первая мировая, переезд во Францию, конечно другие вещества на рынке. Потом доработка для Коко Шанель. Потом Вторая мировая война... Короче, вещества становились недоступны.

Переформулировки не всегда делались к худшему в прошлом, например, когда были сделаны ландышевые духи Diorissimo, ещё не было некоторых прекрасных веществ. Когда их изобрели, автор лично доделал формулу, добавив их, сделав запах лучше и утонченнее, нежели у оригинала.

Недавние ограничения IFRA затронули большинство ингредиентов классической парфюмерии, так что духи старых марок при переформулировках обычно безвозвратно теряют свой шарм и очарование. Поэтому любители духов часто недовольны переформулировками — современные переформулировки всегда к худшему.

Смерть советской парфюмерии  #

Советскую парфюмерную промышленности прибил картель, реализовавший долгосрочную стратегию. Советская парфюмерная промышленность с 1940-х годов полагалась на собственные силы: строились заводы, производящие душистые вещества, создавались плантации всего, что росло в климате СССР, а экзотические натуральные ингредиенты закупались у дружественных стран.
Места во всем этом для западных фирм почти не было, у них закупали лишь некоторые отдельные редкие вещества, в небольших количествах.

Советские духи «Кармен» и буклет испанского завода Myrurgia, у которого «позаимствовали» аромат Orgia

Но всё завертелось из-за одного бракодела, которого вовремя не отправили на пенсию. Когда Российская Империя прекратила существование, в СССР осталось несколько французских парфюмеров, согласившихся продолжить работу за валюту. К 1930-м остался только один, Август Мишель. Было принято решение дать ему двух учеников, Погудкина и Иванова, которые были техническими работниками парфюмерных фабрик.

Иванов тем самым приобрел особый статус и стал главным и бессменным парфюмером Новой Зари. Его не могли отправить на пенсию, а он с годами профессионально выгорел, и не хотел делать уже ничего интересного.

И тут западная фирма предложила ему: а вот у нас есть очень хорошая композиция, уже готовая. Вы её разбавите слабо пахнущими вашими ингредиентами, для приличия, и всё это назовёте новыми духами. Попробовали — мгновенный успех, аромат совершенно не советский, необычный!

И понеслось.

Уже через 10 лет почти все советские духи содержали хотя бы 10% иностранной композиции, которую местная промышленность не могла заменить и состав которой был неизвестен.

Дальше больше, и к концу 1980-х из своих формул остались только реликты типа Красной Москвы.

А потом, в начале 1990-х, картель в одночасье перестал что либо поставлять в Россию.

Хлоп — и нету парфюмерной промышленности! Фабрики они купили за бесценок, полностью уничтожили их архивы и переориентировали производства только для разбавления их концентратов.

Вот формула того самого одеколона «Гвоздика», в процентах:

  • Лауриновый альдегид — 0.2 — пахнет свежестью
  • Иланг-иланга эфирное масло — 1 — пахнет густыми тропическими цветами
  • Фенил ацетальдегид — 1.3 — пахнет зеленью и гиацинтами
  • Мускатного шалфея эфирное масло — 1.4 — пахнет пряно
  • Ванилин — 2 — пахнет ванилью
  • Терт бутил циклогексил ацетат — 2 — пахнет химозно
  • Терпинеол — 3 — пахнет скипидаром
  • Композиция «Жасмин 3» — 5 — пахнет фантазией на тему цветов жасмина
  • Гелиотропин — 5 — пахнет вишней и статьей за прекурсоры для изготовления наркотиков
  • Гидроксицитронеллаль — 5 — пахнет липовым цветом
  • Коричный спирт — 5 — пахнет пряно: в направлении корицы
  • Линалоол из эфирного масла кориандра — 6 — пахнет цветочно и слегка древесно
  • Амил салицилат — 7 — пахнет клевером
  • Композиция «Роза 2» — 20 — фантазия на тему роз
  • Изоэвгенол — 25 — пахнет цветами гвоздики

«Тройной» полностью сам по себе, он уникален тем, что производился из отходов от производства других душистых веществ. Вот формула настоящего Тройного:

  • Изоэвгенол — 3 — пахнет цветами гвоздики
  • Апельсина сладкого эфирное масло — 3 — пахнет апельсиновой коркой
  • Герани эфирное масло — 3 — пахнет цветами герами и мятной свежестью
  • Мускус амбровый — 3 — пахнет нежной кожей и грушами
  • Цитраль — 5 — пахнет лимоном
  • Метил антранилат — 5 — пахнет виноградом, реагирует с цитралем, давая вещество, совмещающее оба запаха
  • Остатки от перегонки кориандрового масла — 10 — пахнет камфорой, пряностями
  • Терпинеол экстра — 10 — в идеале пахнет сиренью, но обычно еще и елкой
  • Линалил ацетат из кориандрового масла — 13 — пахнет свеже и деревом
  • Терпинил ацетат — 20 — пахнет елкой
  • Фенилэтиловый спирт — 25 — пахнет розой

В более старых вариантах было 6 частей лавандового масла вместо части терпинил ацетата.

Как получают ароматические вещества  #

Перегонные кубы из музея парфюмерии в Париже

Способов получения веществ из натуральных ингредиентов есть несколько.

  1. Самый старый это настойка. Берут, например, стручки ванили, мельчат и заливают их спиртом. Спирт становится душистым.
  2. Анфлераж. Берут свиное сало, разравнивают тонким слоем, в него втыкают цветочки жасмина. Сало начинает пахнуть жасмином. Потом сало перемешивают со спиртом, жасминовость переходит в спирт из сала.
  3. Отжимка. Как с апельсиновой коркой.
  4. Паровая перегонка — насыпают семечки кориандра и обдают их горячим паром. Пар высвобождает душистые вещества, конденсируется в холодильнике, вода отделяется от душистого масла.
  5. Экстракция растворителем — цветочки жасмина заливают гексаном, потом гексан отгоняют и остается абсолю жасмина.
  6. Экстракция углекислым газом — углекислый газ под большим давлением жидкий и неплохо растворяет душистые вещества. Цветочки жасмина кладут в реактор высокого давления, заливают жидкой углекислотой, потом снижают давление, углекислота испаряется, а CO2-экстракт остается.

Всё.

Бонус-трек — карта выбора аромата с двача:

Что я узнал в июле-2023

Это ежемесячный пост формата «Today I Learned» — в нем я перечисляю интересные новости, цитаты или факты, попавшиеся мне за месяц. Темы произвольные.

Фото месяца — степная малина в степи, недалеко от села Рассвет

Впервые за двадцать пять лет жизни в Астрахани я прочувствовал степь, увидел ее другими глазами.

В честь грядущего Всемирного дня кошек  #

Запросите в гугле «кот», нажмите на эту ↓ кнопку, потом нажмите куда угодно.

Пара инструментов поверх GPT  #

  • https://www.bookai.chat/ — умеет обсуждать конкретные книги; непонятно, зачем это нужно — все то же самое можно в чатгпт делать, если книга вышла до 2021
  • https://www.chatpdf.com/ — выглядит поинтереснее, т. к. можно скормить пдфку, система ее распознает-изучит, и можно будет обсудить содержимое

Книга «Последний день лета»  #

Прочитал новый роман Андрея Подшибякина про то, как школьники пробудили древнего демона в Ростове 90-х и что из этого получилось. Бандиты, наркоманы, маньяки, «иди суда уася» и прочие приметы времени на месте и в изобилии.

В послесловии написано, что книга начиналась как сценарий сериала — видимо, оттуда довольно бодрый ритм и клиффхенгеры. Ближе к концу книга вообще начинает жонглировать сценами как, ну, жонглер.

Хоррором я бы книгу не назвал, она не особо страшная в своей эзотерической части; это скорее криминальный триллер с элементами — основная линия повествует о бандитских разборках в бригаде Фармацевта, которые втягивают в свой водоворот и школьников, и демона, и продажных ментов. Почти «Чертово колесо».

В отличие от «Игрожура» Андрея, начинавшегося как ЖЖ-прикол, «Последний день лета» — полноценный роман безо всяких оговорок, бодрый, витальный, жесткий. Как девяностые в Ростове.
Единственное замечание по фактике: мусорня сгорела, а Толя почему-то не спел.

Книга «С ключом на шее»  #

Еще одна книга про то, как школьники пробудили древнее зло — на этот раз в городке нефтяников где-то на севере. Тоже маньяк, тоже демон, но без ментов и бандитов.

В книге абсолютно жуткая атмосфера, с каким-то незримо присутствующим зловещим ожиданием. Все герои и персонажи ущербны и скорее выживают, а не живут — очень похоже на то, как в  «Елтышевых» выписана жизнь в деревне.

Хоррор тут делится на две составляющие: эзотерическая, связанная с Голодным мальчиком и маньяком, и семейная — все основные герои живут в несчастных семьях, а от одной из героинь отец после смерти матери и вовсе пытается избавиться. Эзотерическая до конца не раскрывается — вопросов остается очень много.

Основную идею романа хорошо выделила Галина Юзефович: несчастный и нелюбимый в семье ребенок способен стать таким проводником зла в мир, что взрослым мало не покажется.

Книга «Сбои и поломки»  #

Книга Ольги Пинчук о ее опыте работы упаковщицей на конфетной фабрике и наблюдениях за фабричными рабочими. Этот опыт был частью этнографического исследования, Ольга занималась включенным наблюдением — т. е. погружалась в заводскую жизнь через участие в ней.

По этой книге есть отдельный пост, тут напишу хайлайты:

  • Завод определяет ритм жизни: рабочим, их семьям и быту приходится подстраиваться под рабочие смены, жертвовать отпуском в сезон — и жить так годами
  • Автоматизация на бумаге и на деле: «автоматическая» линия из устаревшего оборудования работает из рук вон плохо, операторы вынуждены каждые десять минут выводить свою машину из комы с помощью лайфхаков и подручных средств
  • Пренебрежение стандартами: дорожки для персонала заставлены палетами с материалами, должностные инструкции не соответствуют действительности
  • Непреодолимая дистанция между менеджерами и цеховыми рабочими: менеджеры живут цифрами и плохо понимают, как именно эти цифры достигаются; рабочие не умеют доносить до менеджмента информацию о проблемах
  • Характер работы оператора: из простого наблюдателя за машиной оператор превращается в активного исследователя; сбои и поломки на оборудовании становятся предметом его работы и источником экспертизы.

Видео «How to Think Fast Before You Speak: Framework Thinking»  #

https://youtu.be/lcyHC9HLTzc

Хорошее видео про пользу фреймворков в мышлении и коммуникации.

Для быстрого и результативного мышления нужно оперировать не отдельными фактами, а «фреймворками» (или ментальными моделями) — мыслительными схемами, в которых есть набор устойчивых понятий и связей между ними. Проблема отдельных фактов в том, что увязывание их в какую-то систему занимает кучу времени и не всегда происходит одинаково у двух людей в коммуникации. Фреймворк же можно нарисовать на листке бумаги, тыкнуть в какое-то его место и сказать «я щас об этом».

Простейший пример фреймворка — понятие «выручка»; выручка — это количество проданных товаров, умноженное на цену товара, или В = К × Ц. Зная этот фреймворк, мы можем обсуждать любые связанные с выручкой вопросы. К примеру, если мы хотим повысить выручку, мы можем продавать больше товаров или продавать их дороже. Чтобы продавать больше — мы можем усилить маркетинг и увеличить рекламу, но мы точно знаем, что это должно повысить К (количество) из формулы.

Имея в голове фреймворк, вы укладываете новые факты в схему и быстро понимаете, насколько они могут быть полезны или бесполезны.

Фреймворки могут быть довольно комплексные. Если взять системное мышление от ШСМ — там во фреймворке под сотню понятий.

Иногда фреймворк на первый взгляд простой, а внутри — сложный. В базовой версии системной схемы проекта OMG Essence — семь основных понятий, «альф», каждая из которых тоже должна стать вложенным фреймворком. Чем сложнее решаемая задача — тем сложнее должен быть фреймворк: нельзя построить космодром, оперируя десятью понятиями.

Программа для презентаций iA Presenter  #

Программа для презентаций от создателей текстового редактора iA Reader. Несколько гиковская — текст слайдов и речь пишутся маркдауном, добавляются картинки — и все, можно показывать.

Дизайн программа делает сама, где и как разместить картинку — тоже решает сама. Окошко презентера «респонсивное» — можно потянуть за сторону окна и дизайн поменяется.

Примерно похожим образом работает плагин Advanced Slides для Обсидиана или расширения для VS Code.

Плюсы: прикольный, цена невысокая, преза для выступлений делается быстро.
Минусы: проприетарный формат, подходит только для выступлений.

Фильм «It Follows» (2014)  #

Решил глянуть перед тем, как смотреть второй фильм Митчелла «Под Сильвер Лейк».

Отличный хоррор, который держится не столько на антагонисте или интриге, сколько на введенных сценаристами правилах. Поэтому его можно спокойно спойлерить, фильму это абсолютно не вредит.

Девушка занимается с парнем сексом. После парень рассказывает, что через секс он передал ей проклятье. Теперь за девушкой будет следовать сверхъестественное существо (то самое «оно»), которое убьет ее, если догонит. Единственный способ избавиться от существа — заняться с кем-то сексом и передать проклятье дальше. Но есть нюанс: если существо убьет свою цель — дальше оно отправится за тем, кто этой цели проклятье передал. Поэтому парень заинтересован в том, чтобы девушка не погибла, и рассказывает ей все, что знает о существе.

Теперь те самые правила:

  • Существо видят только те, кого коснулось проклятье
  • Существо может принять облик любого человека
  • Существо перемещается очень медленно
  • Существо всегда будет следовать за целью, а настигнув — убьет.

Эти правила, которые становятся известны в начале фильма, сходу очерчивают круг доступных стратегий для героев. Обычно в хоррорах герои постепенно выясняют новую информацию об антагонисте и, выяснив его слабое место, в конце фильма побеждают.

Здесь все не так: правила известны, подтверждение их работоспособности нам показывают почти сразу, остается только выработать стратегию борьбы.

Единственная вещь, которую герои выясняют в процессе, это физичность существа: его можно треснуть палкой, оно не может проходить сквозь стены и для входа в дом буднично выбивает окно кирпичом.

Больше всего мне понравилось, как фильм создает у зрителя ощущение безысходности: вокруг умирающий Детройт, от существа не уйти, передача проклятия гарантии не дает, всю оставшуюся жизнь придется ходить и оглядываться. Финал это прекрасно подчеркивает. Жуть.

Фанаты отдельно обсуждают значение анахронизмов в фильме — все машины и интерьеры очень старые, при этом в кадр навязчиво суют электронную читалку-раскладушку, — но это занятие для гиков, а мы тут люди серьезные.

Фильм «Человек из Подольска»  #

Прекрасный фильм, снятый по пьесе.

Парня, ожидающего электричку в Подольск на Курском вокзале, задерживают угрюмые ППСники, после чего начинается жизнерадостная версия кафковского «Процесса». Парню предстоит посмотреть на свои убеждения, вывернутые наизнанку странными полицейскими, и начать сложный путь к осознанию того, что Подольск ничем не хуже Амстердама — стоит лишь немного сменить оптику и признать главенство абсурда над логикой.

Видео «Breakfast is literally a scam»  #

https://www.youtube.com/watch?v=fDaQlwKBuR8

Канал, который специализируется на видео с паттерном «X is literally a scam», выпустил видео про завтрак в моем любимом жанре «вас хитро наебывают, чтобы заработать».
Идея такая: завтраки в США — самая выгодная ниша среди всех приемов пищи, и за право попасть на стол американских потребителей между продуктами и производителями идет кровавая война. В ход идут врачи, маркетологи и священники.

Хайлайты:

  • повлиять на изменение привычек в отношении обеда и ужина маркетологи не способны, эти ниши занимать очень дорого и сложно; с завтраком не так
  • взлет и падение бекона: то нормально, то вредно, то опять нормально
  • имидж завтрака: легкий или плотный? Хлопья или яичница?
  • стаканчик сока с утра: перепроизводство на апельсиновых фермах и усилия маркетологов создали миф про пользу стаканчика сока с утра; спойлер: пользы нет
  • овсяное молоко гораздо вреднее натурального и вообще скам — во-первых в нем куча вредной химии, во-вторых его производители врали насчет уменьшения карбонового следа (он не ниже, чем у производства натурального), в-третьих — его тупо дешевле производить, чем натуральное.

Про овсяное молоко есть отдельное видео.

Пост Вастрика про подходы к модерации  #

Блог Вастрика

Блогер Вастрик написал пост про подходы к модерации в онлайн-сообществах.
Хайлайты:

  • Демократия не работает: управление сообществом больше похоже на управление компаний, а не на управление страной
  • Нерешаемая проблема модерации: нельзя придумать на сто процентов работающую систему.
  • Цитата: «Любая модерация — это смесь нечётких правил, личных амбиций и неизбежности Трагедии Общин из Теории Игр»
  • Еще цитата: «Модерация — это не про баны и срачи. Это про ценности и принципы, которые вы заявляете»
  • Нельзя просто взять систему модерации из Твиттера/реддита/с Лепры и думать, что он начнет работать; сообщества вырабатывают приемлемые для себя системы годами, это продукт жизни сообщества, причем продукт скорее эволюционный, чем инженерный.

Три подхода к модерации:

Подход №1. Отсутствие модерации вообще. Работает для чатов на 5 человек и на мелких сайтах, в более-менее крупных сообществах — не работает и превращает сообщество в заросшее сорняками поле.

Подход №2. Модерация на основе «правил». Написать правила и заставить их соблюдать. Сформулировать правила на любой случай жизни невозможно, требуется много модераторов для контроля, поэтому либо будет засилье бюрократии, либо правила не будут соблюдаться.

Подход №3. Модерация на основе консенсуса — использовать не правила, а принципы — из которых правила либо выводятся автоматически, либо определяются консенсусом модераторов. Помогает не плодить бюрократию, при этом очертить поле дозволенного. Еще из принципов можно вывести «политики» — наборы правил к конкретным контекстам. Такой подход требует осознанных модераторов — планка отбора будет выше, чем в предыдущих подходах.

Фонтан крови по ошибке  #

screenart.com

Распространенный анимешный прием с гейзером крови после удачного удара катаной — следствие ошибки со спецэффектами, произошедшей во время съемок фильма Куросавы Sanjuro.

У актера под костюмом были шланги, из которых после удара должна была потечь кровь — именно потечь. Шланги случайно отсоединились, и вместо того, чтобы течь как задумано, бутафорская кровь брызнула фонтаном; Куросаве понравилось, и дубль оставили в фильме.

Короче  #

  • Темный двойник ChatGPT — WormGPT, он не содержит этических барьеров и помогает хакерам создавать убедительные тексты для фишинговых писем
  • На шее у некоторых пород коз есть особенные наросты, которые на английском зовутся wattles; ученые выяснили, что это — это недоразвитые конечности
  • Прототип куклы Барби — кукла Билд Лилли, основанная на персонаже немецких комик-стрипов — вики
  • Набор физических песочниц в браузере — сайт.

Минутка рекламы  #

Обо всех новых постах я всегда пишу в телеге, о больших постах — в инсте и остальных соцсетях.

The Principles of Product Development Flow, пост 2 — экономический фреймворк

🔬 Это пост с разбором очередной части книги Дона Рейнертсена The Principles of Product Development Flow. Книга рассказывает, как правильно принимать решения при разработке продуктов и не помереть раньше времени. Все посты — по тегу pdflow.

Книга о том, как правильно принимать управленческие решения при разработке продукта.

Вторая часть книги посвящена экономическому взгляду на разработку продуктов:

“Our primary goal in product development is to make good economic choices.”

Вспомним основы.

Мы разрабатываем продукт, чтобы на нем можно было заработать. Выбор любой альтернативы на развилках — какое архитектурное решение принять, в каком порядке делать фичи, и т. д., — влияет на экономику продукта (для простоты будем рассматривать только коммерческие продукты).

Экономика продукта складывается из двух базовых показателей: расходов и доходов. Пока мы разрабатываем продукт — мы несем расходы. Когда мы продаем продукт — мы получаем доход. Нужно, чтобы доходы в какой-то момент после начала продаж превысили расходы, иначе наш продукт неуспешен. Разница между доходами и расходами — это прибыль, ради нее все и затевается.

Мы рассматриваем именно разработку продукта — не производство, не развитие. В книге не уточняется, что именно это за продукт, поэтому считаем, что подход универсальный и может быть одинаково полезен в разработке нового стула в лаборатории Икеи, новой модели автомобиля где-то в глубинах автоконцерна, нового вида шоколадных батончиков, или новой ERP/CRM/любыетрибуквы-системы.

Экономический подход Рейнертсена в общем виде звучит так:

Любое решение во время разработки продукта должно приниматься с точки зрения его влияния на прибыль в масштабах жизненного цикла продукта.

В первом посте я задавался вопросом: почему именно прибыль, а не доход?
Ответ такой: доход не учитывает понесенные на всех этапах расходы, а значит — не отражает в полной мере экономическую модель продукта. Если строить анализ на основе дохода, а не прибыли, то не получится учесть расходы на разработку, невозможно посчитать точку безубыточности, учесть расходы на продажи, и т. п. — картина будет неполной.

Точность экономического фреймворка должна превосходить интуитивные оценки — этого достаточно.

Итак, часть вторая — 2. The Economic View.

Глава “The Nature of Our Economics”
Рейнертсен строит книгу следующим образом: в каждой главе он предлагает т. н. «принципы» и бегло иллюстрирует их. Так и пойдем.

E1: The Principle of Quantified Overall Economics  #

Первый принцип предлагает нам измерять все, что может влиять на экономику продукта, вычислять это влияние и принимать решения на основе цифр.

Любое продуктовое изменение может влиять на доходную и расходную части: например, более ранний вывод продукта на рынок даст заработать больше за счет более раннего старта продаж, а добавление новой возможности в продукт увеличит расходы, замедлит выход, но при этом увеличит доход за счет охвата большей части аудитории.

Пример: следует ли нам пустить разработанный продукт в производство без устранения всех обнаруженных дефектов? Разработчики говорят — айда погнали, представители завода говорят — вы гоните, сперва все косяки исправьте.

Начинаем применять экономический фреймворк.

1) Если мы исправим косяки продукта на заводе, это будет стоить в десять раз дороже, чем в лаборатории — 20000 евро против 2000.
2) На заводе, в условиях производства, мы обнаружим косяки за одну неделю, а в лаборатории — за пять недель.

Исправить в лаборатории Пустить на завод
5 недель 1 неделя
2000 евро 20000 евро


Вопрос к экономическому фреймворку звучит так: стоит ли «покупать» четырехнедельное сокращение цикла за 18000 евро?
А ответ звучит так: если life-cycle profit impact (LCPI) от этого решения будет положительный — то стоит.

E2: The Principle of Interconnected Variables  #

Принимая решение об изменении в продукте и измеряя его влияние на экономику, следует учитывать, что изменение затронет сразу несколько факторов. Предлагается использовать анализ чувствительности.

Фреймворк Рейнертсена содержит следующие факторы:

  • Product Сost — стоимость продукта в производстве (сырье, работы, логистика)
  • Product Value — выручка, заработанная в течение жизни продукта; внутри сидят цена, объем продаж (зависящий от рынка) и прочее
  • Development Expense — затраты на разработку продукта
  • Cycle time — время на разработку продукта, от нулевой стадии до финальной
  • Risk — Оценка рисков для стадии разработки продукта

Эти пять факторов связаны друг с другом — изменение одного приведет, во-первых, к изменению остальных в какой-то пропорции и с каким-то вектором, во-вторых, к изменению LCPI.

Учитывая эти изменения, можно принимать решения более взвешенно. Чего нам будет стоить уменьшение веса изделия на 1 кг? Что нам даст увеличение эффективности на 1%? Во что нам обойдется увеличение наработки на отказ еще на 1000 часов? Экономический фреймворк с правильно подобранными показателями должен давать ответы на эти вопросы.

E3: The Principle of Quantified Cost of Delay  #

В любой непонятной ситуации считай стоимость задержки.

Cost of Delay (CoD) — одна из «чувствительностей» (sensitivities) в экономическом фреймворке и важнейший концепт книги. Стоимость задержки определяет, как увеличение времени цикла (Cycle Time) повлияет на прибыль жизненного цикла (Product Value).

Как CoD связана с основными факторами:

  • Product Сost может вырасти из-за задержки, т. к. меняются цены на производственные ресурсы.
  • Product Value снижается, т. к. продукт меньше времени проведет на рынке, может пропустить благоприятное окно для выхода на рынок и т. п.
  • Development Expenses — время разработки увеличивается, увеличиваются связанные косты и появляются дополнительные риски
  • Cycle time — напрямую влияет на CoD, т. к. стоимость задержки считается именно по дельте увеличения/уменьшения времени цикла
  • Risk — риски могут как увеличиться, так и уменьшиться.

В идеале, стоимость задержки нужно считать и понимать в каждый конкретный момент времени на любой стадии разработки.

Экономическая модель конкретного продукта может быть довольно сложной, в ней больше факторов, но логика расчета CoD примерно такая:

  1. Вычисляем планируемую недельную выручку от продаж продукта: умножаем ожидаемый объем продаж в неделю на цену продукта. Вместо недели можно взять любой удобный промежуток времени.
  2. Оцениваем время, требуемое для завершения разработки и вывода продукта на рынок.
  3. Вычисляем стоимость задержки — умножаем недельную выручку на количество недель задержки.

Теперь мы можем оценивать разные компромиссы, сравнивая стоимость задержки и потенциальную выгоду от этой задержки.

Методы оценки через диапазоны — из книги «Как измерить все, что угодно»

Поскольку нам не нужна супер-точность, считаем на тех данных, которые есть, и используем метод диапазонов; прогноза от отделов маркетинга и продаж вполне хватит для расчетов.

Например, мы рассматриваем возможность потратить дополнительно две недели на тестирование продукта перед выводом на рынок. Считаем стоимость задержки и потенциальную выгоду от такого тестирования. Какая может быть выгода, если сравнивать со стоимостью задержки? Будет меньше возвратов по гарантии и можно сократить гарантийный бюджет; будет меньше обращений в сервисные центры, у них будет меньше загрузка, меньше расходов на персонал; клиентам можно обещать качество «выше, чем у конкурентов», продажи вырастут на 10% — и так далее. Важно, что вопрос из разряда примитивных бинарных («хорошее качество лучше, чем плохое — значит, надо тестировать») переходит в разряд экономических и приходится напрячься и посчитать, а что именно нам такое тестирование даст.

Если заглянуть чуть дальше в книгу, мы увидим, что стоимость задержки помогает при оценке очередей — второго важнейшего понятия книги. В отличие от условных двух недель тестирования, очереди не несут никакой пользы, только вред, и стоимость задержки помогает вычислить количество этого вреда.

upd. Статья из блога Kaiten.ru про стоимость задержки — https://kaiten.ru/blog/stoimost-zadierzhiek-v-kanban/

E4: The Principle of Economic Value-Added  #

Четвертый принцип утверждает, что добавленная стоимость любой деятельности должна выражаться в изменении цены, которую за продукт готов заплатить рациональный покупатель. Если внесение изменения в продукт не обеспечит повышение цены или объема продаж продукта — в общем, роста фактора Product Value, — то это действие является потерей (waste).

Рейнертсен снова противопоставляет продуктовый и производственный подходы: в бережливом производстве проверка и тестирование продукции считаются неизбежными потерями (necessary waste), не добавляющими ценности продукту; с точки зрения экономического фреймворка это справедливо только в случае, когда тестирование не улучшает экономику продукта.

Пример: фармацевтическая компания проводит клинические испытания всех новых продуктов. Прибавит ли что-то к ценности продукта испытание первой фазы, имеющее пятидесятипроцентную вероятность прохождения? Или это просто потери?
Ответ: cнизив риск с помощью испытаний, компания существенно расширяет для себя географию продаж и маркетинговые возможности — т. е. получает возможность продавать больше и чаще, чем в случае когда тестирование не было произведено. Так что — да, прибавит.

Раз мы выразили добавленную стоимость через понятия экономического фреймворка, то не помешает сделать то же самое и с потерями.
Потери (waste) — это безуспешные методы оптимизации экономики продукта. То есть, какие-то активности были предприняты (= ресурсы потрачены), а экономика продукта в положительную сторону не изменилась. Их влияние тоже нужно уметь вычислять через факторы экономического фреймворка.

Пример: у нас есть отдел компьютерного проектирования; что лучше — использовать его с загрузкой в 80% и двухнедельными очередями, или с 90-процентной загрузкой и четырёхнедельными очередями? Нужно посчитать экономические потери от недозагрузки и экономические потери от очередей, сравнить их между собой и выбрать нужный вариант.

E5: The Inactivity Principle  #

Хороший и правильный принцип — «Watch the work product, not the worker».

Цитата:

In product development, our greatest waste is not unproductive engineers, but work products sitting idle in process queues

Давайте сначала разберемся, что такое work product/work item.

Под «рабочим продуктом» мы будем понимать результат выполнения работы, выраженный физически — настолько, насколько возможно. Если у нас задача «составить родмеп на следующий год», то рабочим продуктом будет не абстрактное «составленный родмеп на 2024», а табличка в экселе с названием «2024 Roadmap for ’product name’», заполненная по определенному шаблону.
Если у нас задача «выточить заготовки для ножек» на мебельной фабрике, то рабочий продукт — выточенные ножки.
Если у нас задача — спроектировать ножки, чтобы их потом можно было выточить, то рабочий продукт — проектная документация для ножек в экселе, выполненная по определенному образцу.

Ссылки:

Смысл этого принципа примерно такой: в продуктовой разработке важно отслеживать не загруженность и/или эффективность работы людей, а состояние рабочих продуктов в любой момент времени — в том числе и когда над ними не работают. Потому что — цитата из предыдущего поста:

Очереди увеличивают цикл одного рабочего продукта, время от начала работы над ним до выпуска в финальном виде.
Хочется сделать такой вывод: нет смысла увеличивать эффективность работы над рабочими продуктами, пока мы не оптимизируем очереди.
Пример:
🟢 — работа над РП
🔴 — ожидание в очереди
Ситуация у нас такая:
🟢🟢🔴🔴🔴🔴🔴🔴🟢🟢🔴🔴🔴🔴🔴🔴🔴🟢🟢
То есть над РП работают два дня, потом он шесть дней ждет, потом еще два дня в работе, еще семь дней ждет, и наконец финальные два дня в работе перед выпуском. Итого цикл 19 дней, чистое время работы над РП 6 дней.
Допустим, мы удвоим эффективность инженеров и они смогут решить задачу в два раза быстрее — за три дня:
🟢🔴🔴🔴🔴🔴🔴🟢🔴🔴🔴🔴🔴🔴🔴🟢
Экономия: 🟢🟢🟢
Получаем цикл 16 дней. Плюс затраты на увеличение эффективности инженеров.
А теперь вместо этого сократим очереди вдвое:
🟢🟢🔴🔴🔴🟢🟢🔴🔴🔴🔴🟢🟢
Экономия: 🔴🔴🔴🔴🔴🔴
Получаем цикл 13 дней и не трогаем инженеров, пусть работают как работали.

Конец цитаты. Получается, что следить нужно не за инженерами (ты еще поди увеличь продуктивность в два раза — тоже огого задача), а за состоянием рабочих продуктов — особенно когда работа над ними не ведется.

Важные следствия:

  1. Чтобы использовать этот принцип — нужно понимать концепцию «рабочего продукта»; иногда РП понятны интуитивно — в задаче «сделай мне презу для клиента» речь идет о паверпоинтовском файле, можно не уточнять; но иногда итоговый РП непонятен — и лучше бы прояснить, в каком виде заказчик ждет результат от исполнителя. Уточнить могут оба: хороший руководитель/заказчик всегда опишет, что именно и в каком виде он ждет, а хороший исполнитель — задаст конкретные вопросы, если ему неясно. В софтверной разработке РП бывают описаны в техзадании или критериях приемки (acceptance criteria) и обычно представляют собой фичи — определенное поведение разработанного софта в каком-то контексте.
  2. Нужно наладить учет и контроль движения РП. В софтверной разработке за это отвечают ишью трекеры (джира, ютрек) — они позволяют видеть картину по всем РП разом, и в то же время отслеживать любой из них. Без нормально организованного учета часть работ и усилий станет невидимой для менеджмента. Опять-таки, иногда интуитивного понимания достаточно («Где мой отчет за май?! Вы его уже неделю мурыжите!»), но если работ и РП много — будут потери и рассинхрон.
  3. Для руководителей. Основанием для ответа на вопрос «насколько хорошо работает Сидоров» может стать не общая интуитивная оценка, не сумма наблюдений, насколько усердно тот орудует у кульмана/компьютера/станка, а контроль и анализ прошедших через Сидорова рабочих продуктов.
  4. Для исполнителей — во-первых, добивайтесь отстоя пены нормальной постановки задач через рабочие продукты; во-вторых, если ваш руководитель или заказчик неспособен это сделать — обучитесь формулировать сами, например, с помощью практики «понимание задачи»; в-третьих, сами начните планировать работу, отталкиваясь от РП — зачастую это проще, чем мириться с абстрактной постановкой задачи. По некоторым задачам сначала можно согласовать рабочий продукт, а уже потом приниматься за его изготовление.
    Пример: вам поручили презентацию для клиента, куда нужно включить коммерческое предложение по двум продуктам. Вы за полчаса накидываете черновик презентации прямо в паверпоинте, идете показать: «Семен Иваныч, такой формат подойдет? Тут будет описание продукта-1, тут описание продукта-2, тут — табличка с ценами с учетом скидки за объем, тут — наши регалии и отзывы клиентов». На готовом материале — пусть и черновом — обсуждать задачу гораздо легче, чем на пальцах.

Продолжение: https://artemushanov.ru/?go=all/reynertsen-post-3/

Что я узнал в июне-2023

Это ежемесячный пост формата «Today I Learned» — в нем я перечисляю интересные новости, цитаты или факты, попавшиеся мне за месяц. Темы произвольные.

Фото месяца — плов в Питере:

Музыка месяца — Краенкова, читающая рэп на нескольких языках сразу (мат) на мотив «Катюши»:

Николай Ягодкин учит жонглировать  #

https://youtu.be/x3SVw0RFwJQ

В видео Николай рассказывает о декомпозиции навыка на примере обучения жонглированию. Что такое жонглирование? Это последовательное подбрасывание и ловля трех предметов двумя руками без остановки и падения предметов. Поскольку предмета три, а рук — две, то один из предметов постоянно должен находиться в воздухе.

Если мы возьмем за целевой уровень навыка уверенное жонглирование в течение, например, минуты, то декомпозиция может быть такая:

  1. Научиться подбрасывать один предмет одной рукой; цель: уверенно подбрасывать на уровень глаз предмет каждой из рук и ловить той же рукой, стоя на месте и не выбрасывая предметы за пределы досягаемости руки; учим сначала одну руку, потом другую
  2. Научиться поочередно подбрасывать предметы правой и левой рукой и ловить теми же руками; подбрасываем левой, когда предмет не уровне глаз — подбрасываем правой, потом ловим левый предмет левой рукой, ловим правый предмет правой рукой; цель: уверенно подбрасывать предметы поочередно обеими руками, стоя на месте и не выбрасывая за пределы досягаемости;
  3. Научиться перебрасывать один предмет из руки в руку; бросаем предмет по дуге с верхней точкой на уровне глаз одной рукой, ловим другой рукой, потом наоборот; цель: уверенно перебрасывать предмет из руки в руку стоя на месте, сохраняя верхнюю точку дуги на уровне глаз и не выбрасывая предмет за пределы досягаемости;
  4. Научиться жонглировать двумя предметами; в каждой руке по предмету, бросаем правой рукой предмет в сторону левой руки, когда предмет достигает верхней точки дуги — бросаем левой в сторону правой; ловим левой, ловим правой, остановка; цель: научиться делать такие обмены стоя на месте, удерживая верхнюю точку на уровне глаз — ну и так далее.

Дальше можно учиться делать обмены без остановки, потом учиться жонглировать двумя предметами одной рукой, потом подключить третий предмет в обмен с двумя руками.

Приемы с первого по четвертый осваиваются примерно за пару часов — я пробовал, на три предмета пока не перешел.

Важно здесь не это, а сама декомпозиция. Научившись подбрасывать один мячик до уровня глаз каждой рукой и перейдя на второе упражнение, мы можем заметить, что навык номер 1 просел — мячики перестали взлетать до уровня глаз, их стало колбасить то выше, то ниже. Можно вернуться к 1 и потренировать его. Потом снова 2. И так далее. Каждый переход на следующий уровень будет немного ухудшать уровень владения предыдущим. Нужно уметь замечать эти проблемы, определять их уровень, возвращаться к соответствующему упражнению и снова гриндить.

В случае с жонглированием достаточно самостоятельных наблюдений и зеркала, в случае с более сложными видами деятельности — в идеале нужен тренер.

В западном мире такой подход называется deliberate practice.

Tana — аутлайнер с возможностью делать таблички и базы данных  #

https://tana.inc/

После трех месяцев ожидания мне наконец дали инвайт. Перелез туда попланировать задачи — и, видимо, останусь. Тана оказалась ровно тем, чем казалась: гибридом Workflowy и Airtable. Оба я использую уже несколько лет, оба — прекрасные продукты, и у Таны получилось скрестить их сильные стороны гораздо лучше, чем у Roam Research, Obsidian, Notion и прочих.

Аутлайнер (википедия называет его «структурным редактором») — это текстовый редактор, который позволяет организовать записи в виде дерева; запись при этом может быть как просто названием раздела, так и полноценным параграфом — вот пример из вокрфлови:

Речь для выступления на Roadmaps Conference

Практически любую работу с текстом я начинаю в аутлайнере. Выходной формат может быть любой — пост в блоге, как вот этот вот, или текст в ворде, или письмо в аутлуке; но начинается все именно в аутлайнере.

Плюсы аутлайнера:

  1. Удобно работать с текстом — писать, редактировать, реструктурировать
  2. Удобно держать набор заметок, если организована какая-то система хранения с индексом и прочим
  3. Можно использовать как простой тудушник и проектный трекер — пару проектов вполне тянет

Минусы аутлайнера:

  1. Не всегда удобно использовать как базу знаний; не все аутлайнеры хорошо умеют ставить бэклинки (воркфлови умеет, но лучше бы не), не во всех удобно вести индекс
  2. Сложно поддерживать многочисленные связи, как в нормальной БД
  3. Нормальным ишью трекером аутлайнер стать не может
  4. Ограниченный набор форматов представления контента; роум поддерживает таблички, канбан, эмбеддинг одних заметок в другие, рисование схем, но почти все это сделано очень плохо и работать с ними неудобно; воркфлови поздновато спохватился, ввел канбан-доски и «карточки», с которыми вполне можно работать, но до удобства эйртейбла им очень далеко.

С эйртейблом все вроде понятно: это база данных с удобным интерфейсом. Создаем набор табличек, связываем их друг с другом с помощью специальных полей, все такое. В эйртейбле супер-удобно вести, например, список продуктовых capabiities, из которых рождаются features, из которых рождаются epics, и так далее — в одну сторону, и гипотезы-инсайты-исследования — в другую. Эйртейбл можно считать именем нарицательным, это может быть и Notion, и Coda, и Obsidian с парой плагинов.

Плюсы:

  1. Нормальная БД; можно создавать сложные сценарии и наборы табличек для учета чего угодно
  2. Отлично справляется с коллаборативными сценариями — можно работать вместе в одном наборе БД
  3. Может стать тудушкой, проектным планировщиком, ишью трекером, и т. д.

Минусы:

  1. С текстом работать неудобно
  2. Медленный, долго грузится (ноушн тем же болеет)
  3. Спарить с аутлайнером сложно или невозможно

Чем же Тана отвечает на все эти претензии? Тем, что она умеет создавать из любой атомарной записи (буллета) БДшную сущность с кастомными полями и переключаться между несколькими интерфейсами — нам в первую очередь интересны аутлайнер и табличка.

На верхнем уровне у нас «воркспейсы» — рабочие пространства; каждый воркспейс, помимо заметок, включает в себя некоторую внутреннюю онтологию, которая выражена супертегами и связями между ними. Можно разделять контексты — сделать спейс «тудушник», спейс «проекты» и спейс «база знаний»; они будут изолированы друг от друга, теги не будут пересекаться и т. п. Если нужно, можно разрешить двум спейсам «видеть» друг друга. Любой воркспейс можно сделать публичным (вот тут преимущество до сих пор за воркфлови — она умеет расшаривать любой отдельный список — пример).

Итак, супертеги. Сначала мы просто создаем тэг у заметки (через #), потом редактируем его в таком вот экране, как на скриншоте в правой части:

Можно добавить поля, поведение записи с присвоенным тегом, автоматическую проставку тегов у вложенных заметок, правила формирования имени и т. п. Все, у нас есть супертег.
Теперь у любой записи с ним появляются добавленные поля, которые можно заполнить вручную или предзаполнить по каким-то правилам. Так обычная аутлайнерная запись становится более сложной сущностью.

Разработчики настаивают на upper ontology «класс — экземпляр»: супертег обозначает класс, любая запись с этим тегом становится экземпляром класса. То есть, супертег «meeting» сделает из заметки встречу, супертег «todo» — задачу, и т. п.

Теги можно сочетать — для тудушек я сделал комплементарный тег ’#!’, который добавляет поле «critical» и позволяет различать важные задачи и обычные. Сочетать надо аккуратно — вряд ли одна заметка может быть и встречей, и задачей, и человеком.

Вот супертег «meeting»:

У него есть поля «дата», «участники», «план встречи», «заметки по встрече», «задачи по итогу встречи»; все поля типа «текст».

Ну и главное блюдо. Раз есть поля — то можно легко и табличный вид сделать:

То, что у роума и воркфлови работает через жопу, а в обсидиане требует отдельного плагина (Dataview) и минимальных навыков кодинга на джаваскрипте, у Таны прекрасно работает из коробки. Да, все это ценой немного менее удобного интерфейса (теги ставятся не в любое место заметки, а строго в конец имени, навигация с клавиатуры менее удобна), но это все минорные минусы по сравнению с открывающимися возможностями.

Можно собирать любые тудушники, дашборды, фильтрованные списки и хоть чорта лысого. Тана пока в раннем доступе, но мне уже нравится.

Пальчиковая гимнастика  #

https://youtu.be/-4BNsU_bJMw

Посмотрел видео, написал заметок.

Зачем делать: чтобы подготовить мозг к умственной деятельности

  • Синхронизирует работу полушарий (якобы)
  • Помогает лучше делать майндкарты или запоминать прочитанную инфу

Как изучать упражнения:

  • Тренировать, начиная с нерабочей руки (для правши — с левой)
  • Двумя руками: сначала представить, как выполняем движение, потом выполнить; остановиться, представить, выполнить

Как тренироваться:

  • Разогреть пальцы — потереть ладони друг об друга; чем теплее пальцы — тем они гибче
  • Размять большие пальцы

Ну и потом сами упражнения, см. видео.

Книга «Азбука умственного труда» (1929)  #

Увидел у Ольги Павловой в ФБ

Не только «Научной организацией труда» и Альтшуллером был славен ранний СССР в плане вклада в развитие знаниевых практик.

Книга о том, как вести интеллектуальную работу — читать, готовиться к выступлениям и докладам, выступать.
Сам пока не читал. Неплохой обзор у Дениса Демахина: https://demakhin.livejournal.com/133192.html

Сервис Kinopio — упоротый Miro  #

Сайт: https://kinopio.club/hello-kinopio-V8FvQIQOw-yIQbMTXftvX

Смешной сервис с коллаборативным вайтбордом и необычными интерфейсными решениями.

Рант про сайт и приложение Air Serbia  #

Четыре раза покупал через них билеты — каждый раз попадал на какую-то новую проблему. Ажтрисет.

На главной выбираем города отправления и назначения; выбираем дату; тыкаем «дальше» — сайт ругается, что надо выбрать дату обратного полета; видим, что выбран режим «туда и обратно»; ок, выбираем ван-вей трип — система радостно сбрасывает все заполненные поля; во-первых, не надо ничего сбрасывать, во-вторых — а чего, нельзя понять из календаря, что у меня ван-вей трип?

По выбору даты у меня претензия ко всем сайтам всех перевозчиков: покажите мне что-то на какие-то даты СРАЗУ; я не знаю ваше расписание, я понятия не имею, по каким дням вы летаете из Белграда в СПб — так покажите мне сразу сетку на месяц с примерными ценами, а дальше я или выберу из того, что на экране, или уточню запрос; но нет, выбери дату и все тут; а система через секунду будет орать на меня красным шрифтом «НЕТУ ПОЛЕТОВ В ЭТУ ДАТУ!! ЧЕГО ДЕЛАТЬ ТО???»; почему-то всегда рассматривается такой сценарий, что я точно знаю дату, в которую собираюсь лететь, и это константа, вокруг которой мы будем оптимизировать все остальное — а это не так, потому что я хочу лететь недорого и удобно и готов ради этого дату поменять.

Ладно, проходим дальше, еще дальше, добираемся до цен; видим цену в евро, а у нас динары; ищем переключатель, находим в глубине выпадающего меню сверху, переключаем — и с вероятностью 50% попадаем обратно на первый экран; хочется орать и биться головой в стену, но это ловушка и делать так не стоит.

(смеются над лузером)

Снова добираемся до цен. Они высоковаты, смена на динары не помогла. Чего делать? Зайти под своим логином! Тогда будет скидончик. Внутренне смиряемся с тем, что снова придется проходить все вышеописанные шаги, для сайта эйрсербия залогинить юзера при уже заполненных полях — это такие горние выси, что выше только Господь.
Пытаемся зайти — «нет такого юзера»; как бл нет, я три месяца назад покупал билеты и юзер точно был. Ну ладно — «создать нового», указываю свой имейл. Хер мне — «такой пользователь уже существует». Ок, восстановить пароль, ждите письмо. Ждем день, два, неделю, год — нет письма. Пробуем зайти в приложение на айфоне — о, тут пользователь существует, надо же!

Итак, приложение; проходим все предыдущие круги ада и начинаем добавлять пассажиров в покупку; ого, приложение помнит всех нас! Все добавляются — но после добавления младшего сына приложение упорно не хочет идти дальше и говорит, что чего-то сломалось, но что именно — оно нам не скажет. Пробую так и эдак, не сдаюсь, хочется скидку, суки вы этакие. Нет, никак. Переустанавливаю приложение, удаляю всех пассажиров (у каждого из которых создалось по десятку клонов после моих попыток и список теперь состоит из сорока позиций 🤦‍♂️), завожу заново — хер мне.

Токсичные отзывы

В общем, пришлось завести еще одну учетку и сделать все через сайт. Уверенными шагами опытного сапера я обошел все известные мне минные поля, получил скидку, дождался билетов на почту, после чего пошел гуглить, кто там продакт у сайта эйр сербии. Как узнаю — спалю ему дом отправлю ему ведро собачьего дерьма. Пусть слово «догфудинг» заиграет для него новыми красками.

«Зачем жрать кактус?» — спросит пытливый читатель. Затем, что для полетов из Сербии в Россию опций не так много — одна. Лететь с детьми с пересадкой в Дубае или Стамбуле еще хуже, чем терпеть вышеописанное. Сама авиакомпания вроде стала исправляться — рейсы не так сильно задерживают, на российском направлении стали давать сендвич и кекс вместо чипсов и воды, как было еще год назад.

Книга «Билли Саммерс»  #

Книга Стивена Кинга про последнее дело киллера-с-принципами. Киллер берет сочный мощный контракт, решает выполнить его и уйти на покой, но разумеется Все Пойдет Не Так. Принципы у киллера — убивать только негодяев, почти как у Декстера, а фишка — он снайпер-невидимка, делает один результативный выстрел и исчезает.

Хайлайты:

  • Киллер-писатель. Билли приезжает в место выполнения заказа под легендой работающего над новой книгой писателя; ему предстоит дождаться, пока жертва приедет в городок, время есть, и Билли на самом деле начинает писать свою биографию — а рассказать ему есть чего
  • Служба в армии. Билли служил в Ираке и участвовал в зачистке Фаллуджи — города, который американские военные не могли разбомбить (много гражданских) и были вынуждены зачищать его, дом за домом. Билли пережил штурм фанхауса и многое другое. Кинг ссылается на книгу No True Glory как на источник информации по боевым действиям в Фаллудже, а еще недавно вышла игра Six Days in Fallujah
  • Искупление. Билли приходит к закономерному для киллера финалу, но путем искупления — спасает невинных и наказывает виновных, становясь из антигероя — героем
  • Рациональный триллер. Образцы «рациональной литературы» для меня — «Простой план», «Гарри Поттер и методы рационального мышления» и «Червь» Джона Макрея. Этап подготовки к убийству в «Билли Саммерсе» расписан очень детально и подробно, сам Билли в общении с заказчиками давно и успешно изображает из себя тупого увальня, чтобы они были о нем не слишком высокого мнения, и это позволяет ему выиграть себе время, когда говно попадает на вентилятор. Но чем дальше он выходит за рамки привычных сценариев «пульнул — пропал» — тем менее разумно действует.

Книжка хорошая.

Чуть-чуть Питера в июне  #

  • Океанариум — норм, системообразующий аттракцион для ТЦ
  • Планетарий в бывшем газгольдере — мы ходили на детское представление, формат классный — ложишься на бинбеги, смотришь мультик про планеты, который проецируется сложной системой проекторов на внутреннюю поверхность купола здания
  • Гранд-макет — всегда кайф; в этот раз нашли йети
  • Кафе «Ленинградский экспресс» — еда средняя, напитки и десерты привозит паровозик — детям интересно. Интерьер портят щиты из прозрачного пластика между столами — видимо, с ковидовских времен.

Короче  #

  • В Астрахани вчера было 32°, а к концу недели обещают 39°
  • В Белграде очень не хватает Озона и Вайлдберриз
  • Игра Inscryption — хорошо замаскированный под кард-баттлер фантастический триллер; нарратив круто вплетен в игру — например, одна из карт может ни с того ни со сего начать с вами общаться и чего-то подсказывать
  • Марина Корсакова выложила разбор книги «Тирания показателей» — про то, что выстраивать систему показателей и работать с ней нужно внимательно и с большой осторожностью
  • Комплекс упражнений для шеи на три минуты

Минутка рекламы  #

Обо всех новых постах я всегда пишу в телеге, о больших постах — в инсте и остальных соцсетях.

Что я узнал в мае-2023

Это ежемесячный пост формата «Today I Learned» — в нем я перечисляю интересные новости, цитаты или факты, попавшиеся мне за месяц. Темы произвольные.

Фото месяца — массивная дверь в цоколе бывшего здания биржи, Белград

Музыка месяца — живое исполнение песни «Чип и Дейл»:

Ну и чтобы два раза не вставать: я был уверен (и всем рассказывал), что песню «Арабская ночь» из заставки к «Аладдину» пел покойный Мурат Насыров. Оказывается, ее пел здравствующий Антон Деров.

ChatGPT в работе  #

Оплатил подписку, чтобы получить доступ к ChatGPT-4. Пользуюсь через клиент MacGPT. Работаю в основном на английском.

1) Оформление юзер-сторей; даешь боту задачу — «хочу добавить анду-реду в текстовый редактор, опиши мне юзер-стори в формате таком-то» и получаешь хороший годный черновик; я использую набор «юзер стори + сценарий использования + требования» и по каждому элементу набора бот способен сделать черновик

2) Брейн-шторминг на тему каких-то фич или эпиков; даешь вводные, назначаешь боту роли (маркетолог, техдиректор, солюшен-архитектор) и просишь от каждой роли комментарий. Потом, для кросс-проверки, назначаешь еще роли критиков по каждому важному пункту и просишь покритиковать комментарии. После перепроверки ответов и сверки с опытом и имеющейся информацией — получается хорошая фактура для размышлений.

3) Решение задачки на оптимизацию; скормил боту вымышленные кипиай с показателями выгоды и усилий на достижение, попросил решить для трех разных показателей «запаса усилий» — получил в ответ работающий питоновский код.

4) Мелкие рутинные задачки: «вот тебе текст, сделай мне его в эксель-френдли формате, я его в табличку вставлю», или «вот текст, сделай его более дружелюбным», или «сделай мне шаблон скрипта для создания структуры папок такой-то через Терминал на маке», и тому подобное. С этим и 3,5 справляется неплохо, он гораздо быстрее.

Бонус-трек — видео про мод к Скайриму, который учит NPC общаться с игроком через чат-гпт. Пайплайн простой: игрок говорит в микрофон, дальше speech to text, текст отдают ChatGPT, которая генерирует ответ с учетом характера персонажа, потом text to speech, и выдача игроку голосом. Занимает это достаточно много времени (от секунд до десятков секунд), но возможности, конечно, поражают.

Диалоговые игры на базе чат-гпт уже есть

Можно будет делать игры наподобие Façade, но без мучительной разработки диалоговых деревьев, и не с двумя персонажами, а с десятками. Заставить бы сетку работать быстрее раз в сто.

Тот самый мод:

Алексей Каптерев про теорию поколений  #

фейсбук

«теория поколений» — это довольно плохая социологическая теория и секрет ее популярности очень прост: она сводит 3 фактора (возрастные изменения, культурные изменения и когорту) к одному, и тем самым экономит время на «подумать»

В комментах к посту выложили выступление Адама Конновера («Адам портит все») примерно про то же.

Мне идея «поколений» всегда казалась странной — как их можно мерить какими-то дискретными отрезками, если люди рождаются каждый день, каждый час? Такое только бумер мог придумать.

Велосипед Aventon Cordoba  #

Купил ездить на работу и по делам. Синглспид, на жесткой вилке, новый для меня опыт. Быстрый, резвый, хочется втапливать и хасанить, но негде — до работы всего 1,5 километра.

Ноги устают, дыхалка не справляется — велик у меня был лет 13 назад, после этого изредка ездил на арендованных и в целом не занимался спортом. Опытные байкеры советуют подбирать шестерни под каденс, разогревать колени и прочую экспертную заумь, но мне пока достаточно сообщения от эплвотча «пульс: 130, вы при смерти», чтобы сбавить темп.

Сумка Vanquest Envoy из поста про рюкзак реабилитирована, для езды на велике она подходит неплохо.

Куплю стрепы и с ужасом переделаю велик в фикс ближе к августу.

Ghost Recon Breakpoint  #

В марте я писал про предыдущую часть.
Брейкпоинт скучнее в плане сеттинга (острова? технический рай? роботы?!), но интереснее по механикам. Прошел игру почти полностью по стелсу, на высоком уровне сложности, из лоховских штук оставил себе только мини-карту — на ней видно обжективы и спецобъекты, которые муторно искать.

Сюжет технопессимистичный: миллиардер-идеалист строит на архипелаге города будущего, производит роботов и дронов для решения стандартных городских проблем; служба безопасности архипелага в какой-то момент перехватывает бразды правления у миллиардера и начинает переделывать гражданские мощности в военные, а роботов — в боевые машины. Нужно все исправить, но наш вертолет упал и разбился, и мы совсем одни против всего архипелага.

Квесты в хардмоде проходить интереснее: вместо указания точной локации цели нам пишут ее примерное местоположение — «связной находится немного западнее деревни Гадюкино».
Для обнаружения локаций нужно искать «улики» — документы, компьютеры, болтливых патрульных. Последних теперь можно ранить в ногу, потом поднять и допросить.

Выпускатель дронов выпускает рой дронов

Появились «специализации» — штурмовик, снайпер, оператор дрона, медик, плюс три из дополнения. Я играл за Echelon, он заточен под стелс. У каждой специализации есть бусты к параметрам, одна уникальная способность и один уникальный предмет.

Стелс стал гораздо лучше. Трупы теперь можно таскать — в Вайлдлендс они постепенно растворялись, здесь остаются и могут быть обнаружены товарищами, нужно привыкать заметать следы.
В зависимости от действий игрока база противника может находиться в одном из четырех состояний:

  • все спокойно
  • что-то не так («желтое» состояние) — где-то раздался взрыв или кто-то услышал выстрел
  • рядом враг («оранжевое» состояние) — обнаружен мертвый союзник, или кто-то был ранен и остался жив
  • враг обнаружен («красное» состояние) — игрок был обнаружен

В «оранжевом» статусе враги активно разведывают предполагаемую позицию игрока, и можно поиграть в индейца, заманивая группу разведки подальше от базы и расправляясь с ней. Убить «оранжевых» врагов сложнее — вместо 1-2 выстрелов в корпус из штурмовой винтовки требуется 3-4.
В «красном» статусе враги начинают замечать игрока с большой дистанции и сразу открывают огонь.
Желтый и оранжевый статусы можно спокойно пересидеть, если не лезть на рожон. Помогает новая способность персонажа «закопаться в песок», снижающая его видимость при сохранении неподвижности. Если на базе есть радист, то в оранжевом статусе он может вызвать подкрепление, которое либо приедет на машине, либо прилетит на вертолете.
С красным статусом еще сложнее — противники будут прочесывать местность вокруг базы, любое обнаружение игрока сразу сообщает его местоположение всем врагам, по нашей позиции начинают лететь гранаты и снаряды из автоматических минометов.

Появился смысл перебирать разное оружие, подбирать под ситуацию и свой игровой стиль. Освоившись в игре, я перешел на пехотную снайперку СВУ, потому что она уверенно валит с первого выстрела в корпус и при этом довольно мобильная. Штурмовые винтовки иногда требуют два выстрела, а делать быструю поправку с геймпада я так и не научился.

Кроме стандартных урона-точности-дальности у каждой единицы оружия есть еще показатели мобильности, скорости перезарядки и скорости перемещения в режиме прицеливания. Поэтому в помещении удобнее использовать пистолет или пистолет-пулемет, а на воле — штурмовую или снайперскую винтовку. Можно навесить всякие штуки — ручки, прицелы, лазерные дальномеры. Все это великолепие нужно разблокировать: находить чертежи в разных локациях, потом покупать в местном магазине.

Миссии по эвакуации или захвату в плен вражеских офицеров стали радовать. Их интереснее всего проходить с минимумом убийств, по-чистому, зашли-вышли; для этого нужно правильно спланировать заход на базу, расчистку пути к отходу, выход с базы — обычно на каком-то транспорте. Когда задуманное удается, чувствуешь себя гением тактики.

Среди неприятных нововведений — роботы. Они тут бывают любого масштаба, от небольших квадрокоптеров до танков. Коптеры обычно сбиваются довольно просто, 1-2 выстрела из снайперки, а вот наземных дронов приходится долго и муторно расстреливать из крупнокалиберного, уворачиваясь от ответных ракет. Это какой-то сраный метал гир, совершенно лишний элемент в игре; весь стелс идет по одному месту и игра превращается в вульфенштейн. Летающие дроны, будучи подстреленными, имеют мерзкую привычку с ревом падать посреди вражеской базы и взрываться, поднимая тревогу и заставляя ждать, пока все уляжется.
Есть патрульные дроны, которые охраняют определенные зоны; есть летающие самолетообразные дроны, периодически пролетающие над местностью — тогда нужно припасть к земле и не дышать, иначе приедет патруль и сделает атата.

Зато бесячих миссий, наподобие миссии с Сэмом Фишером или с обороной ядерной бомбы в Вайлдлендс, здесь нет.

Если включить иммерсивный режим, отключить напарников (я оставил одного — для парных выстрелов) и играть по стелсу — игра прямо хороша.

Софт  #

Polypad на сайте Mathigon — сборник интерактивных математических материалов, удобно с его помощью объяснять детям дроби, умножение и проч.

Instacalc — альтернатива Soulver и Numbr, о которых я писал в октябре; считает построчно, умеет конвертировать и работать с переменными.

Кино  #

Пересмотрел «Войны Пентагона» — экранизацию книги про то, как коррупция и недальновидность чуть не загубили проект «Бредли». Фильм старый (1998 г.), но интересный. Лежит себе целиком на ютубе.

Посмотрел «Не беспокойся, дорогая» — газлайтинг-триллер про чересчур идеальный городок; неплохой.
Захотелось пересмотреть «Скольжение», которое тоже спокойно лежит себе на ютубе.

А еще новый сезон LAB вышел:

Как принять сложное решение? Метод анализа иерархий

Я могу легко выбрать из двух вариантов: если на витрине два вида бу́реков — с мясом и с зеленью, я возьму второй; если с сыром или с зеленью — уже сложнее, скорее всего тоже возьму второй. Тут один простой критерий: с зеленью мне больше нравится на вкус.

Сложнее будет, если мне надо выбрать перекус: взять бурек? Или купить питьевой йогурт? Или поесть супа? Питьевой йогурт — полезно, но надо идти до супермаркета и стоять там в очереди. Бурек — вредно, но вкусно, и пекарня по пути. Супа хочется, и это полезно, но надо идти в кафе, заказывать, ждать, есть, просить счет, ждать, платить...

Выбирать приходится не по принципу «что больше нравится», а по более сложной модели. Что больше нравится, а что меньше? Что я успею нормально съесть, а с чем могу опоздать на встречу? Из-за какого перекуса я буду себя потом ругать, что опять вредного говна навернул, а из-за какого — нет? И какой из этих вопросов меня беспокоит больше?

Любители поесть всегда решают такие кейсы с помощью метода анализа иерархий (МАИ).

Как мы офис выбирали  #

Впервые для плюс-минус рабочей задачи я использовал метод анализа иерархий примерно десять лет назад. Мы искали помещение под офис в Астрахани, я полез в интернеты, пообщался с риелторами и накидал лонглист из пары десятков позиций. Выбрать сходу было просто нереально — как только казалось, что вот это вот помещение самое то, как через пару строчек находилось примерно такое же, но на первом этаже вместо третьего; круто, тогда его надо брать? Нет, вот еще одно — на втором, зато в полтора раза дешевле. Но — оно максимально неудобно с точки зрения логистики.

В общем, поняв, что таким хаотичным перебором вопрос не решить, я накидал в экселе матрицу приоритетов.

Выделил критерии (этаж, транспортная доступность, площадь, цена, состояние помещения и т. п.), попарно сравнил. Сравнение было простое: если в паре «этаж — транспортная доступность» важнее казалось второе, то в этой паре этажу присваивался ноль баллов, а транспортной доступности — два балла; если равнозначно — по единице каждому. Таким образом, проведя все парные сравнения, я получил оценку в баллах по каждому критерию — образовалась иерархия критериев, от более важных к менее важным.
Критериев было много, с десяток, поэтому я выкинул треть с самыми низкими баллами из анализа.

Далее я внес в табличку все варианты помещений под аренду из моего списка. Все варианты нужно было оценить по каждому критерию. Самые удобные — которые можно выразить числами: цена, площадь, этаж. Менее удобные — которые сложно выразить какими-то опциями. Как оценить транспортную доступность? Оценивали в итоге по адаптированной шкале Ликерта — от «очень удобно добираться» до «совсем неудобно добираться».

Дальше мы просто считаем условные баллы по каждому варианту и по итогу берем победителя.

Что хорошего в таком подходе?
1) Он позволяет математически выразить проблему сложного выбора и решить ее тоже математически; это снижает зависимость от эмоций в процессе и дает понятный алгоритм на будущее
2) Он демократичен; можно попросить заполнить матрицу всех причастных (семью, коллег), после чего агрегировать результаты и вывести победителя; сомневающимся в результате можно объяснить логику и показать расчеты, т. е. все прозрачно и проверяемо
3) На уровне ответов на вопросы — метод реально простой. Любому человеку гораздо легче ответить на вопрос «что лучше — А или Б?» много раз подряд, чем пытаться выбрать из ряда альтернатив сразу по всем критериям.
4) Можно сохранить результат со всеми промежуточными шагами в эксельке и пересмотреть спустя годик; возвращаться к принятым решениям и анализировать их спустя время — хорошая практика.

Но экселька — это неудобно. Хотелось к этому всему прикрутить интерфейс, чтобы не по ячейкам до ряби в глазах прыгать, а просто тыкать в один из двух предложенных системой вариантов. А баллы пусть она там внутри считает.

1000minds и смена работы  #

Три года назад я нашел такую софтину — кажется, через википедию и случайно. Называется она 1000minds и сделали ее два профессора из Новой Зеландии.
Когда я решил сменить работу в конце 2020, я использовал 1000minds для оценки потенциальных вакансий, потому что опять-таки столкнулся со сложностью выбора.

1. Выбор критериев.
Я выделил следующие:

С вариантами оценки пришлось пофантазировать

2. Сравнение критериев
Система может примерно подсчитать, сколько сравнений нужно сделать, чтобы составить модель весов.

Ну а потом система начинает предлагать варианты:

Картинка не моя, с сайта продукта; можно увидеть, что система предлагает сравнить не два критерия по важности (что довольно абстрактно), а два предполагаемых варианта, у каждого из которых сразу два критерия с разными значениями. На картинке сравниваются два условных проекта с разной предполагаемой эффективностью и степенью соответствия стратегическим целям.

Анализ компромиссов — самый затратный по времени процесс, сравнение сорока трех пар займет от десяти минут до получаса. Можно прерваться и продолжить в любой момент.

Авторы называют свой метод PAPRIKA, он запатентован и умеет подстраивать дальнейшие пары в зависимости от уже полученных ответов. Подстройка позволяет системе увидеть явные тренды и не задавать пары, результат сравнения в которых кажется очевидным.

Погоняв нас по таким сравнениям, система выстраивает модель весов.

Есть много разных вьюшек, в т.ч. такая — так выглядела бы модель в экселе:

Получив модель весов, можно начинать вносить кандидатов.

3. Оценка альтернатив
Каждый кандидат получает название и оценивается по всем критериям

После внесения всех кандидатов получаем такой вот дашборд:

Дальше просто: при появлении нового кандидата просто вносим его в систему, оцениваем критерии и смотрим, в какое место общего рейтинга он попадает.

На скриншоте выше финальный вид дашборда — в компанию наверху списка я и устроился в итоге.

1000minds довольно гибкий. Веса можно в любой момент пересчитать, не теряя данные — просто заново пройти trade-offs. Появился новый критерий? Ок, вносим его в систему и опять-таки заново проходим trade-offs.
Можно создавать модель весов коллективно. При создании проекта в системе указывается его тип — «опрос» мы делаем или «решение». Если мы сделали «опрос», то можно оформить критерии, опубликовать опросник, выдать ссылку респондентам и получить в итоге модель весов не одного человека, а коллектива. Если бы в примере с выбором офиса я использовал 1000minds, я бы так и поступил, чтобы учесть мнения всех коллег.

Кейсы  #

Что можно оценивать с помощью МАИ?

Простые кейсы — выбор автомобиля, техники или квартиры; почему-то я не использовал метод, когда искал квартиру в Белграде год назад, а стоило бы; еще почему-то сервисы подбора жилья не имеют такого встроенного инструмента, хотя бы упрощенного

Кейсы посложнее:

  • Подбор кандидатов на вакансию в компании. Тут придется пораскинуть мозгами — как формализовать критерии, как оценивать по этим критериям кандидатов; а загнать эти штуки потом в систему — дело техники
  • Приоритизация бэклога — по модели impact-effort или более сложной; альтернативами считаем фичи/юзер стори
  • Оценка потенциальных фичей с помощью пользователей; из JTBD, CJM или Value proposition canvas выделяем критерии, потом пробуем построить модель весов на группе пользователей;
  • Выбор модулей для продукта, особенно при анализе решений сторонних поставщиков;

Важно правильно поставить задачу и формализовать критерии. Можно почитать книгу «Как измерить все, что угодно», там описываются методы квантификации неквантифицируемого.

Ссылки  #

Ранее Ctrl + ↓