Каждые два года исследовательская группа Standish Group публикует отчет по проектной деятельности в разработке софта под названием CHAOS Report. Аббревиатура расшифровывается как Comprehensive Human Appraisal for Originating Software — т. е. все про человеческий фактор в проектах.

Отчет строится на основе собственных исследований: группа собирает данные с большого количества проектов в разных отраслях (я встречал цифру в 50 000 проектов), проводит интервью с проектными командами, руководителями и клиентами, и делает выводы.

В отчете проекты обычно делятся на три группы: successful, challenged, failed — успешные, проблемные и неудачные. «Успешный» — это проект, который завершен в срок и в рамках бюджета, с реализацией всех заявленных возможностей и функций. Проект «с проблемами» завершен, но его сроки и бюджет превышены и он реализовал не все заявленные возможности. «Неудачный» проект отменяется в какой-то момент в процессе разработки.

Каждый новый отчет проверяет существующие и выявляет новые факторы, влияющие на успешность проекта. Отчет, вышедший в 2018, называется «Decision Latency Theory: It’s all about interval», значительная его часть посвящена теории задержки принятия решений.

Я этот отчет не покупал (400 евро 🥲), а прочитал и посмотрел несколько его обзоров, начал с поста в блоге Хенни Портмана.

В отчете пять разделов:

1. Decision Latency Theory
2. Winning Hand
3. Classic CHAOS
4. Factors of Success,
5. Skills of the Factors of Success

Decision Latency Theory

Кликбейт: чтобы улучшить состояние проекта на 25%, нужно научиться быстро принимать решения (примерно об этом же пишет и Рейнертсен).

Основной тезис раздела звучит так:

The value of the interval is greater than the quality of the decision.

Я это понимаю так: если мы принимаем решения быстро и умеем не менее быстро понять, что какое-то решение было плохое, то мы можем перебрать больше решений за единицу времени. «Быстро понять, что какое-то решение было плохое» — это второй важный навык внутри первого, потому что нет смысла перебирать много решений, если мы не понимаем, какое из них — хорошее, а какое — нет.

Группа Стендиш предлагает прикольную эмпирическую метрику: проект порождает одно решение на тысячу долларов проектных трудозатрат. Если в проекте на одно решение приходится не одна, а две тысячи трудозатрат — значит, решения принимаются дольше, чем это возможно.

«Решением» здесь может быть любой выбор из какого-то количества альтернатив, способный повлиять на дальнейший ход проекта, его «выхлоп» или метод работы.

В остальном советы все те же, что и у Рейнертсена: децентрализовать принятие решений, придумать фреймворк для быстрой проверки их качества (деньги!), устранить ненужные активности — эскалацию любого вопроса на начальство, митинги и созвоны по любому поводу и т. д.

Winning Hand

Winning hand — это выигрышная комбинация из покера, только в случае отчета она состоит из набора факторов, характерных для успешных проектов.

Факторы по версии предыдущего отчета (2016) следующие, в порядке уменьшения значимости:

• Проект должен быть небольшим; чем меньше проект — тем он более управляемый и понятный, тем меньше требуется усилий для его координации;
• Спонсор проекта должен быть опытным и грамотным; «спонсор» — это роль над проектной командой, его область ответственности — помогать команде с ресурсами, взаимодействовать с некоторыми внешними ролями и «женить» курс проекта со стратегией компании;
• Процесс должен быть по аджайлу (в общем смысле); аджайл лучше приспособлен для частой смены приоритетов и для быстрого добавления кусочков ценности к продукту;
• Команда должна хорошо уметь и в аджайл, и в технологии — т. е. уметь всесторонне отвечать на вопрос «как сделать?»;
• Организация должна быть «эмоционально зрелой»: уметь справляться с конфликтами, неопределенностью и стрессом.

Чем больше факторов из списка вы можете обнаружить в своем проекте — тем лучше.

В новом отчете на первом месте decision latency, на втором месте — небольшой проект, на третьем — сильный спонсор. В новых проектах следует в первую очередь работать именно над ними.

Classic CHAOS

У отчета изначально было три фактора, определяющих успешность проекта: вовремя, в рамках бюджета, выполнено все задуманное.
Разбивка по исследованным проектам за 2017 была такая:

• 36% — успешные
• 45% — проблемные
• 19% — провалившиеся.

В отчете вводится новая градация успешности проекта — pure success, «чистый успех». Это комбинация высокого уровня удовлетворенности клиента и высокого возврата инвестиций у исполнителя.

Там пропорция другая:

В отчете приводится разбивка проектов по отраслям, самый высокий процент успешных в банках, самый низкий — в телекоме.

Factors of Success и Skills of the Factors of Success

Факторов обычно десять, три главных в отчете — все те же decision latency, размер проекта и сильный спонсор.

Для каждого фактора приводится набор из пяти практик (навыков, способностей), способствующих его развитию.

К примеру, для уменьшения задержки принятия решений практики следующие: уменьшение времени между решениями, быстрое принятие решений, распределение решений (децентрализация), быстрый консенсус (умение быстро договаривать между собой разных стейкхолдеров), конвейер решений.

Заключение

Мне самым полезным в отчете показались факторы, характерные для успешных проектов — задержка решений, маленький проект, сильный спонсор. Если бы меня спросили про факторы успешности проекта, до прочтения обзора я бы точно назвал другие — что-то вроде «хорошей команды», «точных требований» и прочих банальностей.