Продуктовый фреймворк Аркадия Морейниса

Публикую прямо из черновиков, оно там уже год лежит.

Аркадий Фомич Морейнис — программист, предприниматель и инвестор, основатель «фабрики стартапов» «Главстарт», создатель сервиса Price.ru. — вики

Я подписан на фастфаундер и «Темную сторону» Аркадия и всячески рекомендую его почитывать всем, кому интересны стартапы, бизнес и необычный критический взгляд на них.

В этом посте рассмотрим взгляд Аркадия на то, как нужно подходить к созданию продукта и какие важные вещи следует учесть. «Рассмотрим» — значит, перечислим хайлайты и дадим к ним комментарии.

Источники:

  1. Видео «Логика продукта»
  2. Видео «Аркадий Морейнис. ИИ, стартапы, тренды. Терминальное чтиво 19x02»

1. Новое — это старое

Хайлайты:

  • Главные потребности людей — это то, на что они уже тратят время и деньги
  • Новый продукт — это старый спрос
  • Старое с новыми свойствами, новое похожее на старое
  • MAYA — most advanced yet acceptable; не надо ничего нового-уникального в позиционировании!
  • Создавать новый рынок — значит, продавать одно под видом другого; Джобс продавал айфон как новый удобный телефон, хотя айфон — это компьютер.

Выводы: новый продукт всегда будет закрывать существующую потребность — ту, на которую уже есть спрос. Новый продукт должен быть достаточно привычным и знакомым, чтобы не отпугнуть клиентов. Позиционировать нужно через знакомые образы и элементы, универсальная формула — «наш продукт Х — это как Y в мире Z».

2. Конкурент есть всегда

Хайлайты:

  • У людей всегда есть ограничения по бюджету времени и денег
  • Чтобы залезть в кошелек потребителя — нужно кого-то оттуда выкинуть
  • Чтобы стали пользоваться нашим продуктом — должны перестать пользоваться чем-то еще
  • Наш конкурент — тот, кого мы хотим вытеснять
  • Три типа конкурентов: аналоги, заместители, вытеснители
  • Конкурент — не только конкретный продукт, но и «привычный способ делать это»
  • Убер конкурировал не с такси, а со способом вызова такси
  • Важно выбрать правильного конкурента
  • Мы можем вытеснить конкурента, только если мы лучше него
  • Целевая аудитория характеризуются двумя параметрами: (1) на что тратят время-деньги, т. е. статьи бюджета; (2) по каким параметрам они выбирают продукты на каждую статью бюджета
  • Мы должны найти эти критерии и лучше подходить под них!
  • Лучше — это одно из трех: дешевле; делаем быстрее; даем больше за те же деньги
  • Разница должна быть кратной, а не «на проценты»; лучше в несколько раз
  • Купонный сервис (кейс): скидка от 50%, не меньше — если меньше, купоны никому не интересны

Выводы: в этой части Аркадий опирается на JTBD с ее «работами» и тремя типами конкурентов. Способ определить ЦА по тому, на что люди уже тратят деньги-время и как выбирают продукты — оттуда же. JTBD предписывает не спрашивать людей «а чего бы вам хотелось?» (гипотетический посыл и нулевой штраф за ошибку в ответе на этот вопрос позволяют отвечающим фантазировать почти без ограничений), а исследовать, что они уже делают в каком-то интересном нам домене. Правило, которое выручает в большом количестве жизненных ситуаций: не слушай, что говорят, а смотри, что делают.
Выяснив это, мы должны придумать, какую из потребностей можно закрывать лучше и эффективнее (быстрее, дешевле, с бОльшим количеством фич за те же деньги) в несколько раз. Это — гипотеза решения.

Сто раз все на свете это уже сказали, повторим еще раз: потребность вперед продукта. Потребность первична, продукт — вторичен. Если вы не можете четко ответить, какую потребность продукт закрывает — ваши риски растут многократно, т. к. ваша гипотеза решения базируется только на ваших фантазиях.

3. Капитализация изменений

  • Продукт = рынок + проблема + способ решения; нужно заменить одно слагаемое, используя происходящие сейчас изменения в технологиях, на рынке или в поведении людей. Это и есть капитализация изменений
  • Если на старом рынке есть старая проблема, которую можно решить старыми способами — значит это никому не нужно, либо там нет денег
  • Убер появился благодаря новому способу решения: gps стал доступен всем в смартфонах — стало возможно совмещать заказы и исполнителей без диспетчеров
  • Банк Тинькофф появился благодаря изменению рынка: (1) выросло поколение, готовое к работе с банком через смартфон (2) произошло сильное падение депозитной ставки — банк стал «кошельком», а не инвестиционным инструментом.

Выводы: самое важное здесь — триада «рынок-проблема-решение». Этот фреймворк достаточно простой, чтобы его запомнить, и достаточно емкий, каждую часть можно разложить еще на десяток на несколько уровней вниз. Вторая важная мысль: ниша для нового продукта появляется вследствие изменений в одной из частей триады.

4. Метод проб и ошибок

  • Люди не знают, что они хотят, поэтому формулу нового продукта не «вычислишь»
  • Проверить «на пальцах» — не получится, нужно делать MVP: сперва продукт продать, и только потом делать; MVP тестирует воронку продаж и дает понимание стоимости привлечения покупателя, самого важного экономического показателя
  • Одного шага/прохода/эксперимента мало, нужно много; пробуем → анализируем → меняем предложение; используем фреймворк validated learning.

Выводы: все работающие решения находятся перебором — так устроена эволюция. Поэтому нужно смириться с этим и научиться делать много итераций незадорого. С помощь итераций нужно выстроить правильную воронку продаж через перебор ценностных предложений, каналов привлечения и цен.

5. Бизнес — это зарабатывать

  • Зарабатывать на клиенте нужно больше, чем тратить на его привлечение и удержание. Остальное зависит только от размера достижимого рынка
  • Зарабатывать надо на каждой продаже. Тогда постоянные затраты отобьются за счет масштаба продаж.

Выводы: тут про юнит-экономику. Каждая отдельная продажа должна быть в плюс, цена должна закрывать стоимость привлечения и стоимость удержания клиента, ну и что-то сверху должно оставаться. Если с юнит-экономикой у нас все хорошо, то прибыль на масштабировании будет расти, пока мы не упремся в размер рынка. Достижимым рынком для простоты можно считать тот, для которого справедлива та же самая стоимость привлечения клиента.

6. Рост как цель

  • Три проблемы в стартапах: маленький рынок, слабый продукт, слабая команда; самое критичное — маленький рынок; на таком рынке ограничение на бюджет времени и денег жесткое, люди не станут покупать что-то новое
  • Большой рынок — это такой, на котором могут выжить даже слабые продукты со слабыми командами
  • Product-market fit или Market-product fill? Надо идти по пути единорогов — m-p fill; брать большой рынок и делать для него продукт
  • При этом на большом рынке высокая конкуренция, поэтому маржинальность будет ниже, значит — нужно много продаж
  • Чем выше потенциал масштабирования у продукта, тем на меньшем охвате можно проверить конверсию. Пример: существующий бизнес — доставка ланчей в офисы, 1000 платящих пользователей. Если проверить, сколько платящих клиентов приходится на один БЦ в Москве, получаем 0,2. То есть, продать одному клиенту в БЦ получается, а найти там же новых клиентов — нет. Потенциал масштабирования слабый
  • Принцип: если мы не знаем, где найти клиентов, то рынок маленький. Большой рынок — это если вышел на улицу, плюнул — и попал в своего покупателя (не плюйте в людей)
  • Кейс: хотим продать наш бизнес за 100 млн $. Тогда выручка должна быть 30 млн $, средний чек пусть $100 в год; тогда у нас должно быть 300 000 пользователей для достижения выручки. Потенциальные пользователи в РФ: пусть примерно 9 млн. Делим 300000 на 9 млн и получаем 3%. То есть из ста произвольных людей трое должны тратить время и деньги на то, что мы предлагаем.
  • Нишевые продукты всегда работают на маленьких рынках
  • Принцип: если ЦА не покупает наш продукт — наше предложение неубедительно
  • Цель: доля рынка, а не количество клиентов

Выводы: Все хайлайты этой части имеют смысл для амбициозных продуктов, для шаурмячной или мастерской по пошиву обуви они не подойдут.
Стартап может преследовать одну из двух целей — или продаться большому рыночному игроку, или самому стать таким игроком. Первый исход более вероятен. Рост важен для любого из вариантов, а возможность роста определяется размером рынка и стоимостью привлечения клиента. Поэтому рынок — это главное.

Про продакт-маркет фит Аркадий в этой части рассуждает как-то странно: на его взгляд, термин означает «сначала сделать продукт, потом искать куда его продать-засунуть». Но в создании бизнес-модели процесс идет от рынка к продукту, а сама стадия пмфит — это соответствие продукта потребностям рынка/ЦА по нескольким критериям.

6. Global by default

  • Идея: сразу выходить на 2-3-5 рынках, создавать в компании и тестировать возможность быстро научаться выходить на рынок новой страны

Это маленькое дополнение к комментарию про размер рынка: самый лучший рынок — это мировой, и если вы сможете найти одинаковую потребность у людей в разных странах, то нужно сразу строить международную компанию, даже если вы сидите в Усть-Куте. Важнейшей оргспособностью компании должна стать способность быстро разбираться в особенностях любого странового рынка и быстро выходить на него.

Рецепт стартапа

  1. Выбираем большой рынок, лучше глобальный
  2. Смотрим, на что люди тратят время-деньги, выделяем потребность
  3. Делаем новый продукт для удовлетворения этой потребности
  4. Добиваемся, чтобы продукт был гораздо лучше конкурентов, для этого находим какие-то изменения, которые происходят прямо сейчас с технологиями или поведением людей
  5. Масштабируемся, как проклятые.
Отправить
Поделиться